その1 アメーバ経営の伝道師


全員で稼ぐ


「俺の」の坂本社長の稲盛経営学のあとは
やはり、「アメーバ経営」です。


稲盛教のビギナー信者?でもある私としても
どうしても触れなければならない本ですから。


著者は森田直行氏。1942年生まれ。
1967年に京セラに入社後、アメーバ経営の仕組みを
自ら手掛けてこられた方です。


もちろん、アメーバ経営を作り上げたのは、稲盛氏で
あるのでしょうけど、それのシステムの確立と推進を
これまでずっと中心にやられてきた方です。


このアメーバ経営による経営立て直しのお話は
JALの再生で有名ですね。
ずいぶん前に取り上げましたが、こちら
JAL再生に稲盛氏とこの森田氏たった二人で
乗り込んで、このアメーバ経営で見事改革をしたのでしたね。


京セラのアメーバ経営は、彼曰く「門外不出」とされていました。
でも1989年あたりから、他社向けにコンサルティングを
始めました。
その陣頭指揮を執るのがこの方、森田氏なのです。
「アメーバ経営の伝道師」
とまで言われます。

 

JALを立て直したあと、
2012年に中国にコンサルティング会社を立ち上げ、
アメーバ経営を教えているそうです。
1942年生まれというから、もう70歳を超えられています。
すごいですね。
でも、80歳を超えている稲盛氏から比べれば
まだまだお若いのでしょう!?


でも中国でなぜアメーバ経営が必要か
これは驚きました。


彼の見解ですが

「この10年ほどで急速な経済成長を遂げた中国では、
米国流の利益第一主義、とりわけ成果主義で経営を推し進め、
短期的には成功を収めました。
しかし、その反動で組織が疲弊して人材流出が起きたり、
売上が鈍化してきたりと、何らかの限界を感じてきている・・・」


それでその答えをこのアメーバ経営に求めているのだそうです。


「なるほど!」
と思いませんか。
もちろん、日本でも参考になるお話ですし、
何よりもタイトルがいいと経営者なら絶対思いませんか・・・。





その2 京セラのフィロソフィ


アメーバ経営に入る前に、前回しつこくご紹介した
フィロソフィのお話から。


やはり何度も書きますが、
「アメーバ経営とフィロソフィは車の両輪」
なのですね。


では本家本元の京セラのフィロソフィから


「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、
人類、社会の進歩発展に貢献すること」


これです。
「全従業員の物心両面の幸福を追求する」とは


「なんだ。俺のと同じではないの?」
そう思いますね。
でも「俺の」の坂本社長はまったく真似ています。
でもいいのではないでしょうか。
天下の京セラのフィロソフィを真似しても・・・。


多くの中小企業でもこれは真似してください。
従業員がやる気が出るフィロソフィ・・・。


結構多いのですね。
中小企業では、
「社長の」物心両面の幸福を追求するところが・・・。
(すいません。単なるボヤキです・・・)


では
「人類、社会の進歩発展に貢献すること」
これがすごいですね。
どういうことか分かりますか?
中小企業ではピンとこないでしょうか。


でも森田氏は分かりやすく解説しています。


「要するに、できるだけ多くの利益を上げ、
税金を多く払うことが社会貢献だ」



そごいですね。
国税庁から感謝状がでるようなお話ですね。
京セラフィロソフィの神髄がお分かりになりましたか・・・。






その3 絶対成功するフィロソフィ



「税金を多く払うことが社会貢献だ。」


なんて税理士がいうと、「国税庁の回し者だ!」と
怒られてしまうでしょうか。
正直、中小企業の現場を見ている税理士としては
実態とかけ離れていることも感じます。


「今度2台目の車でベンツ購入するんだけど、
社用車として、先生うまくやってよ・・・。」


「先生。会社赤字だけど、
従業員の給料下げてもオレはこのままで・・・」


そういう発想している経営者も多いことも事実です・・・
(すいません。)



稲盛経営学では何度もこの言葉が出てきますが


「利他の心」


これがないとうまくいかないのです。

でも「京セラ流」で成功する経営者にとっては、
本当にここが「キモ」なのです。


京セラフィロソフィは、これを理解していただかないと、
多分これからご紹介するアメーバ経営はうまく機能しないのですね。
まさに「絵に描いた餅」になります・・・・。


「京セラなんて大企業だし、ウチは中小企業で当てはまらないさ・・・」


そう言われる社長さんもいるでしょう。
でも京セラの稲盛さんは創業3年目、従業員28名の中小企業のときに
このアメーバ経営を思いついたのですね・・・。

 
ではここで「俺のイタリアン」の坂本社長のフィロソフィを
もう一度掲げます。


「飲食事業を通じての地域社会への貢献、
全従業員の物心両面の幸福の追求」

でしたね。


これでお分かりになったでしょうか。本当に真似してください。
すぐできる事業成功のための フィロソフィ=経営理念。


どんな事業の会社でも


「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、
○○事業を通じての地域社会への貢献」


これを掲げると絶対成功します!
これは私が保証します!!







その4 誰でも分かる家計簿から

フィロソフィは話し出すと止まらないので
そろそろ本題の「アメーバ経営」に入りましょう。


森田式アメーバ経営が分かる簡単な表から。
この図は何度も出てきます。


「こういうことか!」


これは妙に納得しました。
こういう説明の仕方が大事なのですね。


Photo

 


アメーバ経営と家計簿を比較した図です。
最近の主婦でも家計簿をつけたことがない人が増えたので
ピンとこないでしょうか。
子供のころ「お小遣い帳」なんかも付けたことがない人も
増えたので難しいですかね。


私が何度もブログ書籍でも書いている持論なのですが、
「簿記会計は義務教育ですらやっていない」のですね。



これは本当に大事なことです。
この税務会計業界に私が飛び込んで20年以上たちましたが
毎月のように、経営者に試算表やら決算書を説明します。
でもどれだけ分かっていただけるのか・・・。
これはよく思います。


「家計簿やお小遣い帳なら分かるけど、会計だと・・・」


そうなんですね。
難しい専門用語を並べて、数字の羅列ばかり・・・。
分からないのも無理ないのですね。
この森田式は素晴らしいです。


「こうやって教えるのか・・・」
感心しました。


ではよく見てください。
分かりやすく説明してみましょうか・・・。





その5 作業時間で割ることがポイント




まず家計簿から説明するのですね。
日ごろから、「儲け」とか「経費」を
まったく考えていない方にこれから説明するのです。


京セラのアメーバ経営は、最初どういう方に対して
教えたかというと、工場の方々なのですね。
製造業で働いている方々にです。
経理の方に教えているのではないのですね。


「まず家計簿なら分かるでしょう・・・」


そこから切り出すのですね。


「家計で父親が働いて給料をもらい、奥さんがパートで・・・
そのおカネから食費を払い・・・教育費も払い…医療費も・・・」


これなら分かりますね。
では工場の場合はどうでしょうか?
こう切り出します・・・。


総出荷量は・・・・。
これは分かると思うのですが、多分なかなか分からないのは
次の「社内売」なのですね。
これこそまさに「アメーバ」なのですね。
これがポイントですね。
京セラのように物を作って販売する会社は、
工場のように「製造部門」で作って、営業部隊のように
「販売部門」に回しますね。
その段階で、「売り」をたてるのですね。


そうやって、「総生産量」を計算するのです。
ここは多分実際には手間がかかることなのでしょう・・・。


下の「経費」何となくわかりますね。
原材料があって外注費があります。
そうやって、差し引き収益を出すのですね。


でもそこからがまたポイントです。
家計簿との大きな違いです。
「その利益を得るためにどれくらい時間がかかったか?」


つまり作業時間で割って「時間当たりの生産高」を比べるのです。
「なるほど・・・」と思いませんか・・・。






その6 人件費を計算しないこと


「時間当たり生産高」


これは感心しましたね。
一時間当たり、そのアメーバがどれくらいの「利益」を
上げているのか?
これを計算するのですね。


「ここまでやるのか!」


そう思いませんか。
しかも、時間当たりの「利益」ですね。
時間あたりの「売上」でもないのです。
この違い私は「サイゼイア」をすぐ思いだしました。
こちら
サイゼリアは各店舗の生産性をみるために
「人時生産性」
という数字を計算していたのですね。
これは時間あたりの「売上」でしたから・・・。


もうひとつポイントは、
表をよく見てください。
時間の算定根拠に
「定時間」とともに「残業時間」もあります。
きちんと残業時間も考慮するのですね。
となると、「だらだら残業していたら」
生産性は悪くなるのですね。


このあたり中小企業では耳の痛いところでしょう・・・。
残業代も払わずに仕事させているところも・・・(内緒)


それとこの表もう一度よく見てください。
大事なことに気が付きませんか?



「人件費」が入っていないことなのです。
今まで何度もこのアメーバ経営を勉強してきたつもりですが、
実はここに私自身気が付いていなかったのです。


税務会計の専門家として、
「全社に経営状態をガラス張りにするのはいい・・・
でも社長の給料や社員の給料まで見せるのか・・・」


すぐ直感的に感じていたのですね。
ここが分からないと
やはりアメーバ経営の神髄を理解できないのです・・・。






その7 中小企業では即応用可能


「人件費を開示しないこと」


この神髄が分かってから、


「アメーバ経営こそが中小企業の理想の経営だ。」


そう思ってしまったのですね。
税理士としてこれは常に思いますが、
一般の中小企業では、試算表どころか、決算書すら従業員に
開示しません。
理由は簡単ですね。


「社長の給料がバレテしまう」からなのですね。


いわゆる中小企業のほとんどが「同族企業」といわれることろです。
トウチャン・カアチャンでバッチリ給料を取っているところも
多いのですね。
それこそ、顧問税理士が、


「会社が利益を出して法人税なんかいくら払ってもムダですから、
社長と奥さんで目いっぱい給料取ってください。」


そう指導するところさえ多いからかもしれません。
なおさら決算書なんか従業員に見せられないのです。



それとやはり、従業員同士でも、給料の額はやはりタブーです。


「あの部長、あんなんにロクでもないのにオレよりもらってやがる・・・」


そう思ったらやる気なくしますよね。
これはサラリーマンなら誰でも思うのでしょう。


人件費を除いたところで、職場あたり(アメーバあたり)で利益を出して、
総時間数割る・・・。
そうなるとどうなるでしょう。
職場あたりの1時間いくら稼いでいるか分かるのですね。


それが仮に1000円だったら・・・。


その職場(アメーバ)は自分たちの給料も稼いでいないということが、
従業員自らが分かることになるのです・・・。






その8 俺のアメーバ弥生会計学



まだお分かりにならない方のために、
安価な「弥生会計」を使って
「俺のイタリアン流」で説明してもみましょうか。
こんな風にアメーバ経営を語る税理士は私だけでしょう・・・。



題して「俺のアメーバ弥生会計学」・・・!?



例えば、「俺のイタリアン銀座店」、「俺のフレンチ新橋店」、
「俺の焼き鳥有楽町店」を同時に3店舗開店した企業経営者が
いたとします。(もちろん、実在の俺の社とは違います・・・)


各店舗を競わせ生産性を高めることを狙った経営者は、
経営をガラス張りにして、この「アメーバ経営」を導入します。


アメーバ経営を説明するには、飲食店の場合が都合がよいのです。
製造業と違って、会計的には簡単ですから。


まず最初に、導入していただきたいのは、「部門会計」です。
これは通常の「弥生会計」(スタンダード版)より上位版の
「プロフェッショナル版」でないと入力できません。(でも5万円程です)


具体的には、各店舗別々に入力できるのですね。
「銀座店」、「新橋店」、「有楽町店」と売上、経費を分けて入力できます。
あと大事な点として、各店舗「共通」の経費項目は分けて入力する必要も
出てきます。


まず「売上」は・・・これ毎日レジに入ってくるおカネです。
最初から各店舗分かれていますから、簡単ですね。
次に「経費は」・・・。これも各店舗家賃や水道光熱費などは分けやすいですね。
肝心なのは、「仕入」でしょう。各店舗独自に仕入れていればよいのですが
各店舗共同仕入している場合は、店舗ごとに振る作業が出てきますね。


経費の中で、肝心なことは、ご説明しましたが、人件費は入れないのでしたね。
人件費は「共通」として「本社勘定」として処理するしかありません。


こうするとどうでしょう。
各店舗の人件費を除く、収支がはっきりわかります。
これを全従業員に開示して、各店舗競わせるのですね。


それとさらに大事なことは、各店舗の残業時間を含めた総作業時間も
報告させ、各店舗の「時間当たりの生産性」を出すのでしたね。
各店舗は広さも違いますし、従業員の数も違いますから、
その方がより公平ですね。


そうなると、
「銀座店は時間当たり5000円、新橋店は4200円、有楽町店は1000円」


時間当たりの生産性が、こうなるのです。
そうすると有楽町店のスタッフは焦りますね。


「我々は自分の給料も稼げていない・・・」


そうスタッフが思った瞬間に
これこそが「全員で稼ぐ組織」に変貌するのです・・・。





その9 なぜ利他の心が必要か


俺の焼き鳥有楽町店が、1時間あたり1000円しか
稼げなかったら焦りますね。
有楽町店のスタッフはどうなるのでしょうか・・・。


「銀座店5000円に負けないように頑張ろう!」
「どうして1000円しか稼げないか考えよう!」


素直にそう考えるでしょうか?
もちろん、そうなるように仕向けるのが経営者です。
でも現代の若者はそうは考えないかもしれません。


「料理長の焼き鳥がおいしくないからさ・・・」
「スタッフのAがいつも愛想が悪いしね・・・」
「そもそも店長が・・・」


そう思うかもしれません。
これこそ現代の若者気質でしょう・・・。


でもそれでは「ダメよ。ダメダメ。」なのですね。(すいません。)


アメーバ経営の前提となるのは、
「フィロソフィ」=「利他の心」でしたね。


ここを従業員が分かっていないと必ずそういう「悪口の言い合い」
になるのですね。


「美味しい料理を調理長に作ってもらおう。
そのためには仕込みを手伝おう!」


「スタッフがお客さんから喜んでもらえるような美味しい料理を作ろう」


そう、お互いに思うことなのですね。
この「フィロソフィ」が大前提なのです。
何度も書きますが、


「アメーバ経営とフィロソフィは車の両輪」なのです。


そうして、有楽町店が努力してもし、
「1時間あたり6000円」稼げるようになったら、
多分何らかのボーナスでも払うのでしょう。


従業員は目標を達成し満足しますよね。
しかも待遇面でも非常に満足が得られます。
これこそ会社が理想(フィロソフィ)とする


「物心両面の幸福の追求」!!





その10 絶対成功するフィロソフィ


「時間当たり生産性」についてはまだまだ言いたいのですね。
中小企業でこんな数値を従業員に開示している会社は
ほとんどないでしょう。


これこそがアメーバ経営の秘密だと思うのです。
一般論として、利益を増やす方法として

@ 売り上げを増やす か
A 経費を減らす しかありません。

会計学のイロハのイ。「当たり前田のクラッカー」ですね。(古い?)
これに

B 時間を減らす
これが加わるのです。
時間を減らして、時間当たり付加価値を上げる。つまり生産性を高める
ということを従業員自らやるようになります。


俺の焼き鳥有楽町店が、この生産性が悪いとしたら、
リーダー(店長)はじめアルバイト含めたスタッフ全員で考えますね。
まずアルバイトのシフトの見直しから始まるでしょう。
「シフトに無駄がないか」考えますね。
効率よくお店を回すことを考えたら、
調理スタッフが、店の掃除をしたり、ホールスタッフも
調理の下ごしらえの手伝いまでしたりするかもしれません。
アルバイトもな急な欠勤もなくなるでしょう。
そういうことを自ら考え実行することをアメーバ経営は求めているのですね。
これこそ「利他の心」


チームワークが良くなったら、きっと店の雰囲気も良くなるでしょうね。
美味しいものを作ってくれた調理スタッフのためにも
お客さんにその美味しさを伝えますね。
お客さんから美味しかったと褒められたら
それを調理スタッフにも伝えたくなりますよね。


何だか本当に雰囲気の良いお店になりますよね。
こんな理想の店づくりができるのですね・・・。





その11 これは門外不出のテクニックか?


「俺の焼き鳥店」の導入事例はどうでしたしょうか?
こんな風にうまくいったらいいでしょうね。


実は、この本にはJALのアメーバ経営の導入事例を始め、
中堅企業3社のアメーバ経営による成功事例が出ています。


何度も読み返しましたが、どうも中小企業にはピンとこないのですね。
JALのような大企業はもとより、従業員1000人規模の
上場企業でも導入事例だからなのですね。
それで、無理やり「俺の焼き鳥店」を使って、具体的に導入事例を
想定してみたのです。


実際に、このアメーバ経営を導入するには、著者が社長である
コンサルタント会社に大金を積んで頼まなければならないのでしょうね。


この本では明らかにはされていませんでしたが、
やはりシステム導入でかなりの費用が掛かるのでしょう。
そもそも中小企業だと相手にしてくれないのかもしれませんが・・・。


それで中小企業で疲れている普通の会計ソフト(弥生会計)を使って、
アメーバ会計を導入できないか必死で考えてみたのです。


結構考えて、内部売上などの処理まで
「こうやったらできるかな?」
くらいには完成しました。
でも、申し訳ないですが、こんなことまでブログでは
アップしません。


今のところ「門外不出のテクニック」ですから・・・。


そのうち、「俺のアメーバ弥生会計学」を
本にでもしますか・・・・。





その12 成果主義を完全否定


長々と語ってきた「アメーバ経営」をそろそろまとめます。
本当はまだまだ言いたいことはたくさんあるのですが・・・。


「アメーバ経営と成果主義の違い」これはこの本で考えさせられました。
経営者の方には、最後にぜひこれを学んでいただきたいのです。


欧米流の成果主義はずいぶん前に日本にも取り入れられ結構流行りました。
経済が右肩上がりの時はよいのですね。業績が伸びれば給料は大きく上がりますから。
でも逆の局面になったらどうなるでしょうか。
大幅に年収はさがり、当然従業員のモチベーションも下がります。


これに対して、アメーバ経営は成果主義的な考え方を否定しているのです。
全員参加により、みんなで協力して自分たちの給料分を稼ごうとするのですね。
一方で成果主義は脱落者を多数出すので、経営に全員参加するアメーバ経営とは
まったく異なるのですね。


それでもっとも異なるのは評価の仕方なのですね。
アメーバ経営は優秀な人をしっかり評価します。
「企業に必要なのは長期にわたって成果を上げられる人」
これが基準です。
毎年少しずつ評価を積み重ね、ある程度のポイントが来たら
つぎのステップに昇格していく。
これは結構重要なことです。


つまり、これこそが「物心両面の追求」です。
従業員の幸福を追求するのが経営者の重要な仕事・・・。


お分かりになりますか。
アメーバ経営の神髄・・・。


(この続きはまたどこかで・・・。 アメーバシリーズ おしまい)

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