私の好きな「経営者本」のご紹介。
特に注目したいのは中小企業経営者であることですね。
よくこれは書きますが、京セラだのユニクロだのと大企業の「成功した後の」
お話はどうも参考にならないのですね。
中小企業がどうやって成功したか？やはりそれを知りたいのです。
でもそういう中小企業の本は少ないのですね。
著者は、中川政七商店のなんと１３代目の中川淳社長。
中川政七商店はご存知ないでしょうか。
この社名から、いかにも「古そうな」（失礼！）感じがしませんか？
創業は１７１６年（享保年間）
享保というと、江戸時代８代将軍徳川吉宗が「享保の改革」を
行ったことを昔歴史で習いましたね。
テレビ的にいうと、「大岡越前」「遠山の金さん」のあの時代です。
１７１６年だから、もうじき３００年にもなる超老舗企業。
その１３代当主ですね。
それで何をやっている会社かというと、
初代の中屋喜兵衛氏が奈良晒（ならざらし）という高級麻織物の
問屋業を起こしたことから始まり、
以来ずっと麻織物の問屋さんなのです。
奈良晒（ならざらし）というくらいですから、
場所は奈良なのですね。
奈良の超老舗企業といったらお分かりになっていただけるでしょう。
ただ正直書くと、社歴は相当古いものの、数年前（正確にいうと２００２年以前）は
「社長が父ちゃん、専務が母ちゃん」で売上数億のまさに中小零細企業。
２００２年。
息子であった中川淳氏が入社します。
この中川淳氏は１３代目として生まれ育ったものの、
奈良県下の有名な進学校を卒業して京都大学法学部に入学。
一時は司法試験を目指します。
このあたり、まったく家業を継ぐ気などなかったのでしょう。
ところが、弁護士になる道をあきらめ、富士通にいったん入社します。
しかし、たった２年間でサラリーマン稼業にも嫌気がさし退職。
家業を継ぐ意志を伝えたところ、
「業界の先行きを明るくない中小企業だからダメ」
と断られたのですね。
それを何とか頼み込んで入社したのです。
それくらいの地方の中小零細企業が、たった数年で、
まさに「表参道ヒルズに店を出す」までになったのです。
どうして成功したのでしょうか？
本当に、身近な参考になるお話です・・・。
その2 ２８歳の新社長がやったこと
中川社長が入社したときは、まだ２８歳。
社会経験わずか２年の若者です。
老舗の伝統工芸の会社に飛び込んだものの、
そのものづくりに対して知識も経験もありません。
家業でありながら、会社の仕事内容そのものさえ
全く知らなかったようです。
それが、どうやってこの老舗企業を立て直したが興味ありますね。
それこそ、特に若い経営者の方にとって、
ここは学ぶべきことだと思います。
ここで、中川政七商店の仕事内容をもう少し解説しておきましょう。
第一事業部 茶道具全般の企画製造卸
第二事業部 麻生地を使った生活雑貨の企画、製造、卸小売り
という２部門制なのですね。
もととは高級麻織物の問屋でスタートした会社だったのですが、
第一事業部の「茶道関係」もやっていますね。
実は、この部門は父親である先代が立ち上げた事業で、
当時は会社の売上の大半を占めていたのです。
麻関係の事業は先細りと判断したから
新規事業に事業展開していったのだと思います。
ところが、この中川社長は、逆にこの本来の第二事業部に眼を付けます。
その後たった６年ほどで、この事業をこの会社の柱に育て上げたのですね。
どうやって育て上げたのでしょうか？
彼はビジネススクールで学んだわけでもないのですね。
経営の素人が、これだけ成功したのは
「既存の概念や業界の常識にとらわれることなく、
自分の頭で考えてきたから」
そう言い切っています。そして、大変いいことも書いています。
「ビジネス書を通じていろいろな人から学んできたからだ」と。
「ビジネス書は読んだだけでは何も変わらない。ビジネス書を
読んできかっけを見つけて、それを実行して初めて何かが変わる。」
「何よりも大切なのは、アクションを起こすことだ。」
ここだけ読んで、経営者本の愛好家？として、もうれしくなりましたね。
そんな思いも込めて、今までいろいろご紹介してきたのですから。
まさに、今年言い古された言葉ですね。
「いつ読んで、いつやるか？」
その3 ＳＷＯＴ理論
若干２８歳の新米社員がその後たった６年間で実行したこと・・・。
これがすごいですね。
これだけ思い切ったことを任せてやらせた先代社長が
すごかったというべきなのでしょうか・・・。
・生産管理のＩＴ化、社内ネットワークの構築、業務システムの刷新
・ＪＡＮコードの導入、営業倉庫の委託
・人事制度改革
・営業手法の変革
・直営店の拡張
数え上げればきりがないですね。
そして何より偉大なことをやり遂げたのは、この本の副題ににも
なっている「ブランドの立ち上げ」なのですね。
これだけ多くのことをビジネス書を通じて、
一人ですべてやりとげたかのかというと
やはりそうではなさそうです。
優秀なコンサルタントとの提携というのもあったようです。
たった６年間で、売上は３倍に、店舗数も４倍になったのです。
もちろん、この書が発刊されたあとも順調に拡大してきたのですね。
どうですか？
やはりその秘密が知りたいですね。
ではブランドの作り方です。
ＳＷＯＴ分析というマーケティングの基本理論があります。
「自社の分析」のいろはのい。
要するに、自分たちは何ができて、何ができないのかを考えることです。
意外にこういうことを真面目に考える経営者は
少ないのではないでしょうか。
ここでデザイナーとかアートディレクターと呼ばれる
専門家に入って検討することは有効らしいです。
ここでどうやら、「奈良」というこだわりを発見したらしいですね。
３００年も奈良の地でやってきたのですから、
当たり前のことなのかもしれませんが、
そこにコンセプトを見出したのです・・・。
何が強みであるか、しかも何に機会を求めているか・・・。
考えに考えた末、見つけたものは、
「前例のない伝統工芸をベースにしたＳＰＡ事業」
その4 ユニクロを手本に
「前例のない伝統工芸をベースにしたＳＰＡ事業」
これを聞いて、またうれしくなりましたね。
これこそ
「ビジネス書は読んだだけでは何も変わらない。ビジネス書を
読んできかっけを見つけて、それを実行して初めて何かが変わる。」
「なるほど！」
これは感心しました。もうお分かりですね。
ここでＳＰＡ事業とは製造小売業を指すのでしたね。
彼の言う、ＳＰＡ事業とは何を指しているか？
この本が書かれた５年前に快進撃していたあの「ユニクロ」
のことなのですね。
ユニクロ本を多数取り上げましたが、中川社長のいうとおり、
ただ読んでいただけはダメなのですね。
それをすぐ実行したところがすごいのです。
しかも「前例のない伝統工芸をベースにした」というところが
大事なポイントですね。
「ユニクロのようにすぐ世界進出はできない。でも、
伝統工芸という分野ならＳＰＡ事業に参入できる。」
そう判断したのですね。
中川政七商店はそれまで小売を積極的にやってこなかったのですね。
小売部門があっても本腰を入れてなかったのです。
それは販売する店長がアルバイトであったことからも分かります。
中川社長はそれを正社員としました。
小売を本格的に行うために、「伊勢丹に教えを乞うた」とも言っています。
今の時代に何が小売りに求められているかを学んだのだそうです。
その答えが何だか分かりますか？
それを知るだけでもこの本を読む価値があります。
キーワードは二つ。
「商品の背景」と「価値観の時代」
これこそが求められているのです。
伊勢丹でどうして商品が売れ続けるか。
これこそが理由です。
だからこそＳＰＡ事業こそ、中小企業の生き残る道なのです。
このコンセプトを理解するのはメーカーだからですね。
つまり、
「商品の背景に一番詳しいのはメーカー自身であるからだ。」
「中小メーカーのブランディングにおいて『小売りをやる』ことが
もっとも現実的で有効な手段である」
中川社長は大変役に立つことを言っていますね。
メーカーが小売りをやることは当然リスクあると
思うのですね。
確かにメーカー側から見れば、小売りというのは
まったく別の商売なのです。
中小企業の顧問税理士として感じるのは、実は
「小売業と卸売業というのは昔から仲が悪いのです。」（内緒ですが本音です）
「小売りは卸売りをバカにして、卸売りは小売りをバカにする・・・」
「売れないのは・・・のせい・・・」とよく聞く話ですね。
そんな状況でメーカーが小売りにまで進出するのは
難しいと思うのですね。
でも中川社長はこう言い切っています。
「顧客の声というのを商品企画に継続的に反映することができる」と。
確かにそうですね。
ここで、この本の主題であるブランディングについて、
ツッコみたいのですが、ブランディングを語るときに
私はある企業を思い出します。
あの「ワイキューブ」ですね。
「企業が生き残るにはブランディングが絶対必要」と
会社の利益をすべてブランディングのための広告宣伝費につぎ込んで、
挙句の果てには倒産してしまいましたね。こちら
でもワイキューブの考え方とは全く違うのですね。
中川社長は
「広告にお金をかけない」
「広告にお金をかけるくらいなら、社員の給料を上げる方が百倍良い。」
実は、この本でワイキューブがコンサルタントとして登場しています。
中川政七商店が初めて新卒採用に踏み切ったときに
ワイキューブにコンサルをお願いしたそうです。
年間７００万円も支払って。
中川社長が賢いと思ったのは、翌年から自社で新卒採用を
することにしたそうです・・・。
その6 すべては決算書から始まる
中川政七商店研究を続けていくうちに、良い本に出会えました。
この中川社長は、まだ経営者になってわずか１０年くらいですが
もうすでに、いろいろな会社のコンサルまでやっているのですね。
もちろん、中川政七商店での成功がその土台になっているのは
間違いないのですが、彼の考えているブランディングが
よく分かります。
中川政七商店自体は、３００年も続く老舗ですから、
やはり、普通の中小企業にとっては、やはりピンとこないのですね。
紹介されている会社には社歴の古い会社もありますが、
わずか数十年の会社もでてきます。
そういう会社を、なんとこの若社長が丁寧にコンサルされています。
年齢や経験は関係ないのですね。
こういうところを素直に学んでいただきたいのです。
よほど勉強されたのだと思います。
この中川社長は、説明しましたが、京都大学法学部卒で、
司法試験に挑んだものの、当然ですが経営学の専門ではありません。
大学卒業後、富士通に就職されたものの、わずか２年間で営業を
やっただけなのですね。
家業である会社に就職してから、すべて勉強されたのでしょう。
必至になって経営学を勉強され、自分の会社を立て直したのだと思います。
私自身も素直にこの本から学びました・・・。
この本の後半にある「経営編」は彼の経営に対する考え方ですね。
「中川理論のバイブル」だと思います。
私は「聖書」を読むように何度も読み返しました。
この箇所だけでも読んでいただくことをお勧めしておきます。
最初の一言は私は、頭をガツンとやられたような気がしました。
経営編の最初の言葉。
「すべては決算書から始まる」
この方のコンサルは過去５年間の決算書を読むことからスタートするのです。
日頃決算書を「作っている」税理士として、素直に感心しました。
経営者として会計学を相当勉強したのだと思います。
しかも大事なことは、売上を、販路（地域）別、顧客別、
商品カテゴリ別、商品別に分析するのですね。
もちろん、売上だけでなく、仕入、利益率、回転率など
考えられることはすべて分析するのです。
こんなことまでやっている会社は少ないのでしょうね。
「決算書を作っている」会計事務所として思います。
でもこれは会社経営にとって、本当に大事な事なんだと
今さらながら、思い知らされました・・・。
その7 新ブランドよりも業務改善
中川政七商店について、まだまだ語りたいことは
たくさんあるのですが、もう年の暮れなのでそろそろまとめましょうか。
まず、「ブランドとは、差別され、かつ一定の方向性（＝らしさ）を
もったイメージよにより、商品、サービスあるいは会社そのものを
プラスにするもの」
と彼は定義していますね。
これは少し難しいですか。
じっくり考えてみてください。
ただ、中川理論では非常によいことをいっています。
「新ブランドよりも業務改善」
そうなのですね。すべての経営者は何かというと、新商品、新ブランドを
はじめたがる。でも新ブランドには開発にお金も時間もかかるのですね。
新ブランドよりも業務改善の方が確実に経営の改善に結びつくのです。
これはすべての中小企業にとって、大変耳の痛いお話ではないでしょうか。
業務のフローは最適か？
無駄な支出はないか？
コストダウンできることはないか？・・・
確かにそうなのでしょう。
それとブランド作りより、まず社長の経営方針を確立し、社員に正確に伝えることが
大事と言っています。
それを説明するために、彼のコンサルティングの際に、必ず相手先に作ってもらう
「三種の神器」を、最後にご紹介して終わりましょう。
・グランドデザイン
・中期経営計画書
・年間スケジュール
グランドデザインは長期的な航海図ですね。簡単にいえば、社長の思い、
会社をどんな会社にしたいのかです。
具体的な「ゴール」を思い描くことだそうです。
中期経営計画書とは、そのビジョン達成に向けた３〜５年の行動計画です。
それを単年度に落とし込んだのが、年間スケジュールですね。
どうでしょうか？
ここまでやっている会社少ないのではないでしょうか？
ブランドという「特効薬」が欲しがる経営者に
実は、もっと大事な足元をまず固める戦略なのですね。
しかし、何度も申し上げますが、まだまだ３０代の若い経営者ですが
大変しっかりしています。まいりましたね。脱帽です。
この「中川理論」はきっと経営に役立つ法則だと私は思います・・・。
（ガンバレ！１３代目シリーズ おしまい）
