その1 どこにもない「財務の教科書」
以前からポチっとしておいた本でしたが、
ようやくじっくり読むことができました。
これは超お勧めですね。
わずか１６００円でこれだけの本に出合えるのですから
やはり読書しないと損しますね。
永守重信氏。
１９４４年（昭和１９年）８月生まれ。現在７７歳。
言わずと知れた日本電産の創業者です。
実は２０２０年２月に社長を交代して一度退いていたのですが
この４月にＣＥＯ（代表取締役会長兼最高責任者）に
復帰したばかりなのです。
１９７３年（昭和４８年）に、２８歳で京都で日本電産を創業しました。
その時社長含めわずか３人だけの会社です。それからそのベンチャー企業を
売上高２兆円をほこる日本を代表する小型モーター製造会社に育て上げた方です。
このたった３人で起業したベンチャー企業がなぜこれだけ成長したのか、
すべてのノウハウが凝縮された本です。
じっくり読んでみることをお勧めします。
冒頭に
「金融機関の方もぜひご一読いただきたい」
と書いてありますが、
これはベンチャー企業の経営者こそ、絶対に読んでいただきたい本ですね。
繰り返し読んでいただき「愛読書」にしてほしいくらいです。
しかも、コンサルタントが好きそうなカタカナの言葉が少なく、
平易な言葉で、ご本人の経験に基づき、すべて真実が書かれているので
実に分かりやすい。
すっと頭に入るでしょう。
かなり辛辣に書いてあります。
例えば、冒頭から財務戦略のお話。
「起業して成功しようと思ったら、会社を興した初期のころから
財務の感覚を磨いておかなければならない」
「きちんとした財務戦略がなければ会社はつぶれるのである」
これはまさに金言でしょう。
「様々な経験から、教訓を導き出し、自分なりの原則、戦略を作って
いくことである」
それと大事なことも書かれていました。
「残念ながら、こういった原則は経営の教科書、財務の教科書には
どこにも書かれていない。私が本書を書いた理由もそこにある」
たった１６００円でこの永守会長の５０年間の貴重な経験から
知りえた「門外不出の原則」がすべてがのっているのです。
これは超お得な本なのです。
コロナ後は「経営の原則」こそが重要になると思うからこそ
すべての経営者の方にお勧めします・・・。
その2 企業が何故破綻するか
「破綻した企業がなぜ失敗したかを考えてみよう」
厳しい指摘が冒頭から続きます。
「財務への無頓着が破綻を招く」
これは経営者なら耳の痛いお話でしょう。
私も税理士としてたくさんの経営者を見てきました。
「オレ決算書何てチンプンカンプンだから、
経理部長に任せて・・・」
営業畑から社長になった方に多いですね。
それに対して永守会長はテキビシイ。
「経理担当に聞かないと分からない、といっているようでは
経営者として失格である」
さらには
「売上高や利益を把握してもバランスシートにまで気が回らない
という人がいるかもしれないが、バランスシートの見方が分からないと
いうのは論外・・・」
もっと手厳しいですね。
お分かりの通り、バランスシートとは貸借対照表のことですね。
会社に今現金がいくらあって、借金がいくらあるのかさえ
分からない経営者こそ破綻してしまうのです・・・。
「最後にカギをにぎるのはキャッシュ。キャッシュが尽きるから
会社はつぶれる」
これどこかで勉強しましたね。
「キャッシュ・イズ・キング」
と繰り返し言っておられたエステーの会長でしたね。こちら
でも、さらに永守会長は突っ込んで言っています。
「売上より利益、利益よりキャッシュというのが
財務の基本であり経営の原点である。」
これこそ「経営とお金の原則」なのでしょう。
キャッシュとともに大事なのは「コスト感覚」。
これは勉強になります。
特に起業したばかりのベンチャー企業には参考になるお話です。
「原価を気にせずバーゲンセールのようなことばかりやっているような
会社はつぶれる」
まさにそうでしょうね。
この日本電産はＭ&Aを繰り返すことで成長してきました。
特に経営不振の赤字企業を買収して建て直すようなＭ＆Ａをなんと
６７社もやってきたのです。
この本で驚いたのは６７社も買収して一回も失敗したことがないのです。
６７勝ゼロ敗なのです。
これだけでもすごいと思いませんか？
特にコスト意識を徹底することで再生してきた会社も多いようです。
「ショック療法」として記載されていましたが、これ一番驚いたお話です。
「部屋にあるごみ箱のものを新聞紙の上にすべて出してもらう。
まだ使えるものが捨てられていないか、チェックする」
「ゴミ箱に３割以上使えるものがあった場合、コスト意識を
徹底するだけですぐ黒字化できる会社」
なんだそうです。
これこそ永守流企業再生法の神髄です・・・。
その3 KプロとMプロ
「ゴミ箱チェック」
驚きましたね。
こんなことやる経営者を初めて聞きました。
今後は大事な「ネタ」としてあちこちで言いふらしましょう。
「原始的なやり方のように思われるかもしれないが、
コストについて考えてもらうための非常に効率的な方法」
と真顔で言い切っています。
社内のコスト意識を徹底するために
「経費チェック」こそが、この会長の経営とお金の基本のようです。
「電気代や水道代、さらにコピー代から事務用品の代金まで、
私が自ら会社の伝票を１枚1枚すべてチェック」
これ実際にやるとなると大変でしょうね。
「始末屋」と言い方されていましたが
これは京都独特の表現でしょうか。
通常「始末屋」とは、「むだをしない倹約家」ということですね。
京都の方独特の考え方とも言えますね。
東京では「しまりや」とも言うこともあります。
でも、多少悪意的に「けち」、「しぶちん」という意味が出ますね。
でも、この「始末屋」というのは経営的に大事な考えなのでしょう。
京都に優れた経営者が多いのも、こういう風土からくるのかもしれませんね。
この永守会長はＭ＆Ａのプロ、優れた事業再生屋でもあるのです。
事業破綻した企業を再生するために、この「始末屋」の発想で
取り組みます。
これは学んでいただきたいところなので、詳しく紹介しましょう。
「１円稟議」
買収した企業の経費については、１円からすべて永守会長が
チェックした上で承認。
驚きませんか？２兆円企業のトップ自らが１円稟議とは・・・。
「Ｋプロ」
文字通り経費削減のためのプロジェクト。
赤字企業は経費の管理が極めて甘くなっているからです。
「Ｍプロ」
このＭは何だか分かりますか。「まけてくれ」のＭですね．
取引先と交渉したり、超多雨策を絞り込んだりして、部材の購入費を
なるべく下げ、同時に生産や設計方法を見直して部際のコストを
朝得るのだそうです。
因みに永守会長の経営理念「勾配こそエース級の人材を配置すべき」
これ納得しますね。
中小企業で赤字に陥った会社があったら、まず
「１円稟議」、「Ｋプロ」、「Ｍプロ」を実施すべきなのでしょう。
経費削減で感動的なお話が出ていました。
２００８年のリーマンショックの時ですね。
ダブル・プロフィット・レシオ（ＷＰＲ）という
プロジェクトを始め、コスト改革に徹底的に取り組んだそうです。
これどういうことかというと
「売上高が半分になっても営業損益が黒字になるための
コスト改革で、売上高が以前の水準に戻れば、
利益は２倍になる」
この時社員から幅広く集めた業務の改善案は
数万項目になったそうです。
製造現場でのライン構成の見直しや設備の削減、
原材料費の調達方法の変更など幅広い内容です。
コストを本当に下げようと思ったら、事業のやり方を
根本的に見直す必要があるからです。
これもう少し解説すると、永守氏の「井戸掘り経営」という発想。
井戸の水はくめばくむほど湧いてきますね。
「経営改善のアイデア、コスト抑制のアイデアも、この井戸掘りと同じ。
たくさん掘るほど新しいアイデアが出てくる」
こういう経営手法からです。
すごいですね。
これによりリーマンショックを乗り越えましたが、
次々とＷＰＲを進化せていきます。
３．１１の直後２０１２年度に第２回目、
このコロナ禍でも２０１９年度第３回目、２０２０年度第４回目。
これにより日本電産は、より強力な財務基盤が
確立されたのではないでしょうか。
ダブル・プロフィット・レシオ（ＷＰＲ）をさっそく真似してください。
因みにダブル・プロフィット・レシオ（ＷＰＲ）は
すでに商標登録されているそうです・・・。
その4 ライバルは京セラ稲盛さん
京都の偉大な経営者といえば京セラの稲盛さんですね。
日本電産は１９７３年創業。１９５９年創業の京セラとでは
そもそもスタート地点で違います。
しかも稲盛氏は１９３２年生まれ（申年）
永守氏は１９４４年生まれ（申年）で
ちょうど一まわり違うのです。
「同じ創業経営者として尊敬するとともに、超えるべきライバルとして
闘争心を燃やしてきた」
一回り年上の大先輩を「ライバル」と言い切るところが
すごいと思いませんか。
最初に出会った頃は、創業して１０年ほどたったころ。
まだまだ駆け出しのベンチャー企業だった日本電産に対して、
京セラはその頃にはすでに大変な勢いがあり、
稲盛氏の名前も轟いていました。
会食が終わっても当然のように会社に帰って仕事するくらいで、
稲盛氏のハードワークぶりに驚いたというのです。
「成長企業のトップはこうでなければならないのだと、
さらに仕事への情熱を燃やした」
経営の原点として永守氏の掲げる言葉
「情熱、熱意、執念」
「知的ハードワーキング」
「すぐやる、必ずやる、出来るまでやる」
この経営の原点「三大精神」は
京セラを追いかける中で出来たのです。
素晴らしいですね。
でも、私も稲盛教の熱心な信者ですから、
稲盛さんの著述はすべて読んでいます。
だから、どこか稲盛氏の経営哲学と似ていると
感じるのです。
ただ「経営観はまったく同じという訳ではなかった。
M&Aへの考え方も違ったし、経営とはもっと泥臭いものだ」
と思っていたそうです。
永守氏が３０周年記念として新社屋を建てた記述が
実に面白い。
京セラが９５メートの新社屋を建てた直後に、
なんと１００メートルの新社屋を建てたのです。
竣工式に当然稲盛さんを招待した訳です。
稲盛さんは「社長室を見たい」と言われ案内したら、
部屋の中にある一つの植木に目をとめ、
「社長室になんで植木がおいてあるのか」
と質問されたのです。
「これは買ったものでなくて、新社屋のお祝いで
いただいたんですよ」
これはそうでしょうね。
新社屋でなくても、創業…年のお祝いで胡蝶蘭が
社長室に飾ってあることは良くありますね。
でも次に放った稲盛さんの言葉。
「もらったものだといっても、この植木に毎日、
水をやらないといけない。
この植木が枯れたたときには捨てに行く必要がある。
それは誰がやるのか。
そんなことをやっていたら、日本電産はいつまでたっても
京セラを追い越せないよ」
驚きますね・・・。
お祝いでもらったものでも、そこからコストが発生するのです。
「そこまでコストに敏感な稲盛さんの姿勢に、
京セラの強さを改めて感じた」
遠い存在だった京セラに対して、強烈な闘争心を絶えず燃やし続けてきたことで
日本電産は成長することができたのも事実です。
日本電産の連結売上高は２０２１年３月期に約１兆６２００億円。
一方京セラは１兆５３００億円。
ついに初めて追い抜いたそうです・・・。
その5 金融機関との付き合い方
第４章「金融機関とどう付き合うか」
ここはベンチャー企業経営者なら、くりかえし読むことを
お勧めしますね。
永守会長は２８歳の若さで起業し、急成長しました。
でもそれは銀行との闘いの歴史でもあったのです。
「銀行でのあの屈辱を思えば、休みの日だろうと正月だろうと、
いくらでも身を粉にして働ける」
創業期は「担保がない」、「実績がない」、「年齢が若い」
融資を巡ってそれだけつらい経験を味わったというのですから。
創業した１９７０年代はオイルショックの影響もあり、
日本経済は混迷していた時ですからね。
中小企業やベンチャーにやすやすと資金を出してくれる
銀行はなかったのです。
「金融機関との付き合いにおいて何より大事なことは、
あきらめないこと」
「融資交渉は断られることから始まる」
これは金言ですね。
「捨てゼリフをして他の銀行に飛び込んでいては
道が開けてこない」
ではどうしたらいいのでしょうか？
「人との付き合いを突破口にすれば、
物事が進み始めることができる」
「支店長とも次長とも担当者とも、そして本店の幹部ともつきあう」
これはなかなか高度な技ですね。
ある程度の規模実績が出てこないと、
支店長以上の方など絶対に相手にしてくれないですからね・・・。
でも「取引する銀行を選ぶ際にも、規模や知名度に
惑わされず、どういう人と、どういう付き合いができるか」
そんな面から選べばいいそうです。
それで選んだのが地元の京都銀行。
都市銀行でもなく、地方銀行ですね。
素晴らしい銀行みたいですね。
京都では戦後ベンチャー企業が勃興したのですね。
ご紹介した京セラだけでなく、オムロン、任天堂、村田製作所、
ワコールなど今や大企業に成長した企業ばかり。
これら企業を支えたのが京都銀行ですね。
京都で起業したくなりましたか・・・。
京都銀行をべた褒めしているのですが、
「私が京都銀行を気に入っているのはなぜか？
それは過去に数えきれないくらいのいさかいがあったから」
永守会長は銀行をよく分かっていますね。
「金融機関は元来変わり身が早い。特にリスクには敏感で、
危ないと思うとすぐ方針を変更してしまう。
一方ベンチャー企業は我が道を進もうとする。
経営者は自らの事業に誇りと自信があるからわがままである」
そうなるとそもそも性格が異なるのだから
当然銀行とベンチャー企業はうまくいくはずがない・・・。
まあそうでしょうね。
それと大事な点
「金融機関との付き合いは『ギブ＆テイク』ということを
忘れてはいけない」
自分の方でお金を借りておいて、銀行に何の見返りもなく、
文句言ってばかりではダメということなのでしょう。
ここで「テイク」は分かりますが、「ギブ」とはなんでしょうか。
これは勉強してください。
「ギブを接待と勘違いしている人がいる」
これにはテキビシイです。
永守会長は「接待費を使わない会社として有名」とハッキリいっています。
「お金を貸してくれた金融機関に対してできる最も大きな
お返しとは、それは業績を上げることに他ならない。
ひたすら経営努力して企業を成長させることである」
その6 創業時に売上高1兆円！
「カネとの闘い」
この本の一番面白いところはココですね。
かなり赤裸々に書かれています。
ここまで銀行とトコトン戦った経営者はいないでしょうね。
従業員入れてわずか４人で立ち上げたベンチャーです。
自宅の納屋を改造してスタート。
この本に書かれていて、まず驚くべきことですが、
「創業時に売上高１兆円という目標を掲げた」
後にも先にもこんな会社見たことも聞いたことないですね。
（グーグルはこのガレージから生まれた）
でもすぐ思い出すのがグーグルですね。
グーグルの自宅のガレージでの起業でした。
資本金でも規模でもコネも関係ないのです。
志を高く持つということなのでしょう。
「お金も設備も知名度もない。大きな夢とロマン、
ほとばしるような情熱だけを持ち
まったくゼロからのスタートだった。」
本当にココだけで感動しませんか。
最初は、京都桂川のそばの染め物工場の一角を借り、
家主の洗濯物がはためくような場所でモーターを製造した。
創業して1年経った頃、ようやくまとまった注文が入ったのです。
京都銀行の桂支店から金を借り、新工場建設へ進みます。
わずか設立１年あまりで新工場を作ろうとする経営者は
まずいませんね。
ここで大事なキーマンに出会います。
オムロンの創業者である立石一真さんですね。
京都エンタープライズデベロップメントという
当時日本初の民間ベンチャーキャピタルのトップだったのですね。
そこから５００万円出資を受けたことで、マスコミにも報じられ
会社として信用度が増したのです。
結果的に京都銀行からと日本政策金融公庫から３０００万円づつ、
合計６０００万円もの融資を受けることができたのです。
創業からわずか１年半、１９７５年２月に日本電産は
京都府亀岡市に新工場を完成することができたのです・・・。
これだけでも驚くのですが、この本でもっとびっくりするのが
創業から５年間で不渡りをなんと３回もつかまされているのですね。
「銀行とこれだけ戦った経営者はいない」
と申し上げたのはこの理由から来ます。
「創業間もないころ資本金を大幅に上回る不渡りをくらい、
さすがの私も絶望的になり、一時は真剣に自殺を考え・・・」
創業２年目、１９７４年の夏７５０万円の不渡りを食らった。
創業初年度の利益は１０００万円ほどだったが、
利益が吹っ飛びかねないような大打撃だった・・・」
「３回目の不渡り。金額は９０００万円。当時の資本金が３０００万円
だからその３倍である・・・」
３度目の不渡りで本当に倒産を覚悟したらしいのですが、
その時神頼みしたのが京都市左京区にある「九頭竜大社」
開祖の人から「来年の節分に大きなことがある」と告げられたのです。
翌年の節分に、米国のＩＢＭからフロッピー用モーターの
大量発注が舞い込んだ
これにより会社倒産の窮地を脱したのは、「まことしやかな」有名なお話・・・。
その7 どこにもない「財務の教科書」
「不渡り３回の教訓」
ここも面白いところですね。
こんな経験談を普通聞けません。
申し訳ないですが不渡り３回も食らうような会社は
普通は潰れていますからね。
「日本を代表する優良企業にしかモノを売らないと決意し、
危なそうな取引先からはすべて手を引いた」
２０社以上の中小企業との取引をやめたそうです。
永守会長は「分相応」という表現をしています。
「自社よりも優れたものを持つ相手とお付き合いしろ」
という意味です。
創業時は売上が欲しいですね。
バーゲンセールのように売値を安くしてでも顧客を
確保したいと思うものです。
ある営業担当者が、名の知らぬベンチャー企業から
注文を取ってきた時、
「ベンチャー企業は非常にリスキーだ。取引をするな。」
といさめたそうです。
でも営業担当者としてみたら
「ウチもゼロから出発してここまできたわけで、
彼らも一生懸命頑張っている・・・」
そう反論したくなりますね。
「ベンチャー企業こそベンチャー企業なんかと付き合っても
しかたがない・・・」
これ驚きませんか。
「何もかも自社以下のところと付き合ったとして、
どんなメリットがあるだろうか。」
そう考えるのです。
これこそ「分相応」なのです。
経営者はその「分相応」をシビアに見ていく必要があると
いうことなのです。
「どういうところと取引するかは、どういう商品を作るかと
同じくらい重要である。
取引先を見極める冷静な選択が必要だ。」
「創業期に一流の企業と取引しようとするのは一見すると
『分不相応』のように思われるだろうが、それは逆である」
なかなか金言ですね。
それと不渡りで掴んだ原則。
「代金回収は決して妥協しない」
「回収は早く、支払いは遅く」
「営業はモノを売って終わりではない。回収までが仕事」
「決断は非情に、措置は迅速に」
どうでしょうか。
「会社を絶対に潰さない」原則です・・・。
その8 日本一の再建屋
「M&A成功の極意」
この本の中でとりわけ重要なところはこの箇所でしょう。
ご紹介した通り、日本電産は国内外合わせ６７社ものＭ＆Ａを
やってきた会社です。
しかも６７勝ゼロ敗。
ということはどういうことかというと、
買った会社を再建できずに破綻させたこともないし、
のれん代の減損処理に追い込まれたことは一度もないのです。
まさに、日本でナンバーワンのＭ＆Ａのノウハウを持っているのです。
いわば「日本一の再建屋」なのです。
ここで一般の中小企業が日本電産のように、
すぐに企業買収で拡大しようなどということは
無理かもしれません。
でもこのコロナ禍、インフレ、円安、ウクライナショックで
企業は完膚なきまでに叩きのめされているのです。
中小企業経営者なら誰でも
「企業をどうやって再建したのか？」
ここを一番知りたいと思いませんか？
再建するノウハウがあってこそM&Aなのですから。
日本電産が初めてM&Aを実施したのは、創業して１０年あまりが
経過した１９８４年。
私が大学を卒業して某野村證券に入社した年ですね。
よく覚えていますが、M&Aなんて事案がまだまだあまりなかったように
思います。
野村證券もその頃「野村企業情報」いうＭ＆Aの会社を作って
手掛け出したころでしたね。
後藤光男さんという業界では有名人（いろいろな意味で）が
社長を務めていて、研修の時にしか顔をみたことがなかったですね・・・。
その「野村企業情報」は野村本体が吸収合併したと聞いています。
そんな状況だから、
「日本の銀行員の多くは当時、Ｍ＆Ａが何なのかも十分に
理解していなかったようだ」
まあそうでしょうね。
ましてや地方銀行の京都銀行にそんなノウハウがあるはずが
ないでしょうから、ここでも京都銀行と戦ったのでしょう。
「M&Aは成長のための時間を買う戦略である。」
確かにそうでしょうね。
でもハッキリ書いてありました。
「M&Aほどリスクが高い投資はない。」
「ベンチャー企業はどのタイミングでＭ＆Ａの戦略に
動けばよいか？」
よく上場公開した新興企業が、増資であまったカネで
中小企業を買いあさるようですが、これをハッキリ
批判していますね。
「少なくとも相手企業より、収益性や財務の健全性など
総合的な力が上回っていない状態では厳しいだろう。
例えば、営業利益率が１０％前後に達し、安定して利益を
出せるようになってから動くのが望ましいい。」
次が重要です。
「とりわけ重要なのは買収後の統合作業
（ＰＭＩ ポスト・マージャー・インテグレーション）」
「経営が悪化した企業をＭ＆Ａで傘下に収めた後も、
相手先の従業員を解雇せず、意識改革によって経営体質を
改善させて再生する手法をとっている」
本体の経営に余裕がないと十分な経営再建はできないから。
「Ｍ＆Ａ成功の３条件」
これも参考になりますね。
① 価格
② 会社のポリシー
③ シナジー
特に①価格 なんだそうです。
税引前利益に支払利息や減価償却を加えた金額
（EBITA）Earnings Before Interest Taxes Depreciation and Amortization
が１０倍を超えるものには手を出さないと決めている。
勉強になりますね。
「日本のＭ＆Ａの価格は高すぎる」これも批判しています。
日本で最高のＭ＆Ａのプロに言わせたら
買収価格は利益の１０年分までなのだそうです・・・。
ご自分の会社がいくらで売れるか計算してみてください・・・。
その9 経営者のための10か条
いろいろ書きたいことは、たくさんあるのですが
そろそろまとめましょうか。
日本電産の永守会長については、かなり学ぶべきことは
多いでしょうね。
京セラの稲盛さんとともに、京都が誇る名経営者と
後世に語り継がれるのでしょう。
この本の最後の「経営者のための１０か条」
これをご紹介して終わります。
この本はココだけ読むだけでも十分に価値があります。
(1) ベンチャー経営者の資質を鍛えよう
いの一番に「経営者の資質」を掲げ、一番力説されています。
資質として７つ挙げています。「稲永守経営術」の要諦です。
① 大胆にして繊細であれ
大胆だけではダメなのですね。「繊細さ」や「緻密さ」が必要なのです。
② 将来に夢が持てる人間
経営者には「夢とロマン」が必要なのです。
③ 自分の出来ないことは他人を信頼して任せる度量
何でもかんでも、自分が、自分がではダメなのです。
④ 仕事が大好きだということ
まあ、これはそうでしょう。
⑤ 精神年齢が若いこと
若さとは革新性であり、挑戦であり、フランクさ。
「社長になったら立派な社長室に入らなければならない、というように
メンツを重んじるのは、年老いた人間の発想である。」
（これはなかなか面白い！！）
⑥ 人に好かれるような人でなければならないし説得力も重要
永守会長の理想は豊臣秀吉。人心掌握にたけ、
説得力も群を抜いていた「人たらし」。
⑦ 経営者は自己の健康管理を厳重に行うべき
永守会長は、ずいぶん前に酒をやめ、たばこもやらず、
とにかく身体に悪いと言われるようなことは
すべてやめたそうです。
これには耳の痛い経営者も多いでしょうけど・・・。
（2） 何でもするという覚悟を
経営者は絶対に会社をつぶさないためには、
どんな泥でもかぶる覚悟が必要。
（3） スペシャルマーケットを狙え
たとえ売値を高くしても買ってくれる客を探すこと。
そのためには、付加価値が高く、他にはない商品やサービスを
提供すること。
これは本当にいいこと言っていると思います。
（4） 技術だけでは会社伸びない
技術は五番目、六番目。一から四まではマーケティング。
永守会長はモーターの技術者としては超一流だったそうです。
そういう方から「営業こそ大事」といわれると違います・・・。
（5） 基本方針は常に反芻・確認する
大きな決済は月曜日に行うと決めてきたそうです。
当然日曜日に１日かけてじっくり一人で考えるのです。
それ以外の通常の意思決定は原則１分以内で行います・・・。（すごいです）
（6） 創業後５年間の財務戦略は安全第一
会社を伸ばそうと考える前に、絶対につぶしてはならないと
考えるべき。これもこの本読むと実に説得力がありますね・・・。
（7） 社員に数字意識を植え付ける
特に社員にコスト意識、原価意識を鍛える必要。
（8） よきハンターはよき調教師たれ
創業以来、いい人材を見つけるとどんどんスカウトしてきたそうです。
そういう能力の高い優秀な人材を採用するとともに、
会社の将来性について全精力を注いで説明し、チームワークで
企業を発展させることの大切さを力説してきた・・・。
これは非常に良いこと言っていますね。
（9） コスト意識を社内に徹底させる
経営者自ら経費チェックを。
（10） 経営者としての倫理を守る
絶対に公私混同してはならない。
「会社のお金で大変なご馳走するより、社長が自分のポケットマネーで
赤ちょうちんの一杯飲み屋で安物の酒と焼鳥を振舞う方がはるかに大切。
お金の出どころを社員はよく分かっているから。」
なかなか最後にいいこと言いますね・・・。
しばらく日本電産研究も続けましょう・・・。
（がんばれ！ M&Aのプロ中のプロシリーズ
おしまい）
