何だか縄文時代、弥生時代なんて日本の歴史の勉強みたいですね。
「縄文式？そんな古臭いやり方で今のビジネスに通用するの？」
まず誰でもそう思うでしょうね。
縄文時代→狩猟民族？
弥生式→農耕民族？
「今更狩りでもするの？？」
「そんなやり方通用しないでしょ・・・」
でもこの本に書いてもありましたが、縄文時代なんて
教科書に見開き２ページ程度しかないのですね。
ほとんど記憶にないのでしょう。
「イノベーションを生み出すには縄文式ビジネス？？」
やはり理解できないでしょうね。
本題とはそれますが、これ受験教育の弊害だと私は思っています。
縄文時代や弥生時代は覚えることが何もないからなのですね。
昨日はまさに「即位礼正殿の儀」
天皇制が始まってからの歴史しか受験では問われないですから・・・。
日本書紀に出てくる初代神武天皇から。
その年号をひたすら覚えるのが歴史の勉強。
しかし、こんな教育をやっているから現代では
イノベーションが生まれないのですね・・・。
ではまずその縄文時代の解説から。
縄文時代は１万５０００年前から紀元前１０世紀ごろまでですね。
縄文時代に入る前の「１万５０００年前までは」
日本人は遊動的な「狩猟民族」だったのです。
このころから「ムラ」（村）を作って定住が始まったのです。
獲物を追う遊動的な生活様式から、定住的な生活様式へと
移行したのですね。
ここからちょっと難しいですね。ここは勉強になったのですが、
これが日本固有の「縄文社会」なのです。
「ムラ」単体で見れば人工的な空間なのですが、
ムラの「ソト」（外）にはあるのままの自然が広がる「ハラ」（原）が
あったのです。
世界的にみると大陸の農耕社会では、自然を征服してハラを「ノラ」（野良）に
変えることが主流で、「ハラ」を「ハラ」のまま残した縄文社会は
極めて特異的だったのです。
つまり、縄文人は１万年以上もの間、
「ハラ」に生息する生き物との関りを求め、
手を加えながら、人と自然との共存共栄してきたからなのです・・・。
その2 現在のビジネスは弥生時代に生まれた
では対比的な弥生時代。
弥生時代は、紀元前１０世紀ころから紀元後３世紀まで。
約１０００年続いた時代です。
縄文時代と画期的に違うことは、大陸から稲作技術が伝わったこと。
ここから日本人は稲作の生活を基本とするようになったのでしたね。
稲作をすることで、水場や耕作地をめぐって周りの
ムラとの争いがおきます。
ムラ同士をまとめたクニができます。
さらにクニ同士が争い、やがて３世紀にはいると
あの邪馬台国が国内を統一します。
そして古墳時代へ。
さらに大和時代になり、ようやくここで「天皇陛下」が
お出ましになるのでしたね。
でもこの弥生時代で重要なことは、階級が生まれ、
誰かが支配し、誰かが支配されるという「支配・被支配」という社会構造が
ここで生まれたのです。
・・・とここまでは歴史の勉強です。
ではビジネス的にどうなるかという、筆者の論調です。
若干「こじ付け的である」のは否めないと思いますが、
正直一理あると思います。
つまり、「現代ビジネス環境」は弥生時代に生まれた」
というのです。
稲作という新しい「ビジネス」が生まれたことはご説明しました。
「ムラのリソースを稲作に集中投下することによって、
効率的にコメを確保し、利益を蓄積してさらなる投資を志向。
そのためにも、事業計画に基づいてイネずくりのち密な管理を
行い、ＰＤＣＡサイクルを回しながら、確実にイネの刈り取り
を目指しました・・・。」
どうでしょうか？
「弥生時代に事業計画なんかあるか！」
「弥生時代にＰＤＣＡなんかあるわけないだろ！」
そう突っ込むのでしょう。
もちろんある訳ないのです。
でも弥生時代からこのつい最近の平成時代まで。
ビジネスの現場では
「重要業績評価指標『ＫＰＩ』を設定して進捗を管理し、
ＰＤＣＡサイクル『Plan-Do-Check-Action』を回して業務改善することが・・・」
「投資利益率『Return On Investment』を算出して事業を評価し・・・」
なんてことがまことしやかに行われていたのです。
これではもう行き詰っているというのです。
こういう「管理型経営」を「弥生型ビジネス」というのだそうです・・・。
その3 4つのアプローチ
歴史のお勉強はここまでにしましょうか
ここから本題に入ります。
では筆者の言いたいことをまとめた表を
お見せしましょう。
「弥生型ビジネスと縄文型ビジネスの対比表」
です。
これを何度も見ながら考えました。なかなか奥深い表です。
まずビジネス原理のトランジションから。
トランジションって「移り変わり」の意味ですね。
関係ないですが、私の大好きなバスケットボールは
「攻守の切り替え」の意味でよく使われます・・・。
弥生型ビジネスでは、ビジネスプラン（事業計画）を作って
計画的に動くことが王道とされていました。
一方で弥生型ビジネスでは、その事業計画を捨ててしまうのです。
そんないい加減なビジネスでは大丈夫かと思うでしょうね。
でも、「事業計画」ではなく「ビジネスモデル」を描くこの方が
よほど大事だというのです。
しかも、「直感的に」動くのです。
そうすると、ロジカルには導かれないビジネスチャンスが
生まれてくるのです。
「そんな経営は行き当たりばったりだ！」
と批判する経営者もいるでしょう。
筆者はそれこそが
「行き当たりばっちり」と言っています・・・・。
（すいません。これがオチらしい・・・。）
次にステークホールダーとの関係性です。
ステークホールダーとは「利害関係者」のことですね。
株主、顧客も含まれますが、特に競合他社です。
弥生型では、その関係性において、
「差別化」、「比較優位」、「競争」
が重要視されてきました。
でもそんな競争はやめて、縄文時代の時のように
もっと、周りの利害関係者と「協調」していこうというのです。
その協調をベースに仕事が広がるはずだというのです。
なかなか性善説に基づくすばらしい考え方だとは思います・・・。
次にコンプライアンスのお話。
今まで、「業務規程」や「業務マニュアル」を策定して、
つまり、コンプライアンスを徹底することにより、
社員の動きを標準化することは効率的とされていました。
このコンプライアンス偏重を見直そうというのです。
そうすると、
「既成概念にとらわれない新しい価値が想像される」
というのです。
それこそがイノベーションにつながっていくのです・・・。
その4 ツインドライブ
弥生型ではすぐ投資に見合うリターンを求めるのです。
その「利益偏重」、「利益追求」をやめようというのです。
「ご縁とともに感謝を紡ぐ」という
「感謝オリエンテッド」・・・・。
つまり、「一期一会に感謝する」というのです。
この「感謝」という意味がちょっと難しいでしょうか。
これなら分かりやすいでしょうか。
スターバックスの例が出ていました。
スターバックスには驚くべきことに、
「接客マニュアル」がありません。
すべてのスタッフに共有されているのが
「私たちは一人ひとりのお客様の日常に心豊かで
活力をもたらす瞬間を創り出します」
これこそがスターバックスのビジョン。
この行動規範があるだけなのですね。
「この人にこれを売りつけよう」
という利益追求はありません。
目の前のお客様に誠実に向き合い、一期一会を大切にすることで
ビジネスが大きくなっていくというのです。
どうでしょうか。
以上、4つの縄文型のビジネスを展開していくことで、
イノベーションが生まれていくというのです。
既成概念にとらわれずに、突き抜けたアイデアを生み出し、
新しい価値を創造していくのです。
そのための参考となる「実践事例」もご紹介しておきましょう。
- 安全装置を解除して妄想する
- 意外性のある組み合わせを実装する
- 人を魅了するダジャレを名付ける
この3つのステップを繰り返し実践することで、
突き抜けたアイデアが生み出されていくそうです。
妄想することは、佐宗さんの本でべんきょうしたことですね。こちら
最後に、
「本当に縄文型ビジネスでいいのだろうか・・・」
そう疑問に思い出した方のためにまとめます。
（普通ならきっとそう感じるはずです）
筆者は
「縄文型を思い出して、弥生型とのバランスをとるべき」
と実は結論づけています。
これを「ツインドライブ」というそうです。
つまり、
「ビジネスモデルを持って直感的に動く」という縄文型を
発動しながら、「ビジネスプランを作って計画的に動く」という
弥生型も発動すると、「大胆かつ精緻な経営の意思決定」が
生み出されるそうです。
この弥生型と縄文型のツインドライブは新しいビジネスのあり方を
切り開く、無限の可能性を秘めています。
ぜひ参考にしてみてください。
（がんばれ！ 古代のビジネスマンシリーズ
おしまい）
