その1 儲けがないなら水でも飲んでおけ
スズキの社長さんのお話。
いかにもベタな題名だったので、多少買うのをためらったのですが
結構売れているらしいと聞いていたことと、中小企業の社長さんのために
なればと、思い切って買って読んでみました。
これは掛け値なく面白い本です。
本当に３度読み直して、本は線だらけになってしまいました。
これは近々やる予定の講演会ネタになりますね。
経営術というだけでなく会計についても学ぶところが多かったです。
実は６月に経理と会計に関する講師をやる予定なので、ちょうどテキストを
作成しているところでした。
それで最近会計本を読み漁っていて、何かないかと探していたところでしたが
これはまさにドンピシャの本でした。
これから浜松の地方企業を３兆円の世界企業に押し上げた
経営術をご紹介してみましょう。
しかし、本当にこうやってブログで書いたり、人に言いまくっていると
自分の言葉になっていくものです。吉田流ブログ活用術・・・。
まずこの言葉に感動しました。
「儲けがないなら水でも飲んでおけ」
もうこの本はこの数ページのところでもいいから本屋さんで
立ち読みしてください。
ここだけでもこの本を買う価値があります。
こういう厳しい言葉を中小企業の社長さんに聞かせて（浴びせて！？）
あげたいです。
確かに一国一城の社長さんですので、なかなか人の言うことを
聞いてくれませんね。
顧問税理士のことすら聞いてくれない場合も多いのです。
でもこの言葉かみ締めて欲しいですね。
「売上がないなら水でも飲んでおけ」
ではないのです。
「儲けがないなら」
です。
どうでしょうか。この違いお分かりになりますか。
まさに名言です！！
その2 会計は２つのポケットだ
この言葉をこの社長さんが自ら考えついたのなら、
やはり経営の神様ですね。
勝間大先生もどんな会計学の権威もかなわない。
次の言葉で簡単に言い当てています。
「会計の基本は２つのポケットだ」
実にシンプルです。
私もよくいいますが、難しい専門用語なんて意味がない。
まさに「複式簿記なんてくそ食らえ！」ですね。
（すいません。私の方はすこし下品か・・・）
八百屋さんで例えています。
この八百屋さんは「左右に２つポケットがあるエプロン」をしています。
例えば今日の仕入れが１０万円だったら、その日の売上が
１０万円になるまで右のポケットに入れておくのです。
売上が１０万円を越えたら、はじめて超えた分のおカネを
左のポケットに入れるのです。
もうこれだけです。
お分かりになりますか。
どんな会計学の権威も真っ青なシンプル会計です。
超簡単経理の教祖（一応私のことです）も脱帽です。
右のポケットのおカネは仕入代金です。また明日仕入れのために
出て行っていくおカネですね。
左のポケットはまさに儲けです。
これは今晩飲みにいこうが何に使ってもいいおカネなのです。
簡単に「売上と利益は違う」ということを言い表しているのです。
普通の経営者なら多分おカネは１つのポケットに入ってしまって
まったく「ポケットの中でごちゃ混ぜ」になっているわけです。
まさに「ドンブリ経営」ですね。
そもそも「利益は別だ」とさえ、考えもしないかもしれません。
これにさらに借入金なんか加わったらまったく分からなくなります。
日々儲かっているかどうかさえ分からなくなっている（失礼！）
経営者も多いようです。
それこそ「赤字の経営者でも毎晩飲みに」行っていますね・・・。
当然この社長さんの頭には借金という二文字はまったくありません。
スズキは永年、「無借金経営」を実践しているそうです。
もし万が一利益がでなかったらどうなるか、
これでこのオチになるわけですね。
まさに
「儲けがないのなら水でも飲んでおけ」
もう参りました。
「儲けがないのに毎日アルコールを飲んでいる」
経営者に聞かせたいお話です。
この不景気に開業した方には、この意味を込めて
「２つのポケットつきのエプロン」
を開業祝に謹呈しようかと思っています・・・。
その3 売上が3兆円あっても中小企業
スズキの社長さんは在任３０年間で、売上高３０００億円を１０倍の
３兆円！までにも引き上げたそうです。
まだまだお元気な御年７９歳だそうですが、この強烈なリーダーシップに脱帽です。
それでもまだ、この本の題名のごとく「中小企業だ」と言い張っているところが
すごいですね。
３兆円が中小なら、通常のどんな中小企業でも「弱小零細企業」に
なってしまいますからね。
ただこの発想、考え方に学ぶべきところは多いと思います。
これには昨日のお話を別の表現で言い表しています。
「売上高と取扱高は違う」
つまり３兆円は「売上高」ではなく、単なる「取扱高」であると！
またこれはまた、どんな会計学の権威も真っ青な理論ですね。
これも参りました。
これはどういうことでしょうか。
社長さんのお言葉を借りて説明してみましょう。
５０００円のタイヤを仕入れて１００円の工賃で取り付けて５１００円で売ったとします。
四輪の自動車ですから５１００円×４本ですから２万４００円の売上ですね。
だれがどう見ても、売上はこの２万４００円と見るはずですね。
多分税務署でもそう見るでしょう。
でもこの社長さんの考え方は、２万４００円は単なる「取扱高」であって売上ではない。
会社の「売上高」は４００円であると。
この考え方には、我々凡人な税理士の発想では
「売上４００円としたら税務署が飛んでくるのではないか・・・」
そう恐れてしまいますからね。
昨日ご説明した「会計の基本は２つのポケット」と同じ考え方なのですね。
タイヤの仕入の２万円はタイヤメーカーに支払うものなのです。
だから「売上」ではないと。
でも昨日の八百屋さんの発想なら４００円は「利益」ではないの？
と突っ込みたくなるのですが、数字が脹らむと４００円は
今度は「売上高」となるのです・・・。
つまるところは、こういうロジックで、社員が「大企業病」に
感染しないように社長自ら厳重な危機管理をしているのですね。
「３兆円は取扱高であって実質的な売上は３０００億円程度です」
とまで言い切っています。
見事なまでの大企業病感染防止の水際対策ですね！
スズキに習って中小企業もこの発想で、
これから経理改革に取り組んだらどうでしょうか。
勘定科目に「取扱高」というのを作るのです。
でも残念ながら税務署から文句が絶対来ませんとも
言い切れません・・・。
その4 投資は3年で元を取る！
「投資は３年で元を取る！」
名著「俺は、中小企業の社長」で一番感動したのがこのくだりです。
これは頭をガツン！と、やられたような気がしました。
「それだから税理士は中小企業を育てられないのだ！」
と、この「オヤジ」にげんこつでやられたような感じでした。
なぜ私がそれほどまでショックを受けたのか、ご説明しておきましょう。
スズキでは生産設備を平均して３年で償却しているそうです。
「減価償却費」という言葉をご存知でしょうか。
これは設備投資をすると、支出した金額がすべて経費とはならず、
「法定の償却期間」により減価償却費として経費にされるのです。
このあたり難しいお話のようですね。
開業された方に特によくご説明する点です。
例えば、企業が大型の機械を導入したとします。その法定の償却期間が
仮に１０年とすると１０年間に渡って経費となるという意味なのです。
その経費の「勘定科目」が「減価償却費」と呼ばれるものです。
ではその定められた１０年ではなく、異なったより短い期間で償却すると
いったいどうなるのでしょうか。
税務上はその過計上された減価償却費は否認されてしまいます。
でも現実のお話として、中小企業であれば顧問税理士がついている
訳ですので、法定の償却期間が１０年のものを、あえて３年で償却しようとは
「絶対に」しないのです。
万が一経理担当者の方が、償却期間を間違えたとしたら
「間違っています！」
と顧問税理士は得意げに言うに違いないのです。
それをあえてこの会社は３年にしているのです・・・。
お分かりになりますか。この意味が。
ここがスズキ流の見事な経営哲学です。
「ゆっくりと１０年単位で元が取れればいいといった悠長なことは
いっていられません・・・。工場も機械も、あるいは新車をつくるときの
金型もすべて３年くらいで投資を回収できるという判断がなければ、
そもそも投資しません。」
この不景気を乗り切るは、本当に中小企業のオヤジが自ら
こう言わなければいけないのですね！
スズキ流！不景気対策の処方箋です！！
その5 ３年で元が取れる自信！
「減価償却」のお話はいつも苦労します。
多分一般の方には、なかなかピンとこないお話なのかもしれませんね。
もう少し分かりやすく、「ご当地ネタ」で、具体例でご説明しましょう。
中野駅の北口には有名な中野サンプラザがありますね。
そこの隣に中野ブロードウェイがあります。かつては有名人が住んでいて
昔はかなり人気の高級マンションでした。中野駅北口からそこにつながる
一大商店街があります。これが「中野サンモール商店街」です。
中野区一の繁華街です。休日になると大混雑する商店街です。
私も中野に住んで２０年以上になります。
休日になるとこの商店街に買い物に出かけることも多いです。
この２０年間でこの商店街はどう変わっていったか分かりますか。
個人経営のお店が多かったのですが、今やほとんどが
「大手チェーン店の中野店」に変わってしまいました。
あのユニクロもメガネスーパーもマツキヨもあります・・・。
でも、なんだか「地元の」昔ながらの商店街ではなくなってしまったようです・・。
ここで、スズキの社長の言葉を思い出しましょう。
「投資は３年で元を取る！」
この経営術です。
この言葉がこの商店街にも当てはまると本当に思うのです。
例えばこの商店街に新規出店する経営者から
顧問税理士として相談を受けたとしますね。
仮に店舗の造作に１５００万円かかったとします。
当然この店主から顧問税理士はこう聞かれるはずです。
「店舗の造作の償却期間は何年ですか？」
「１５年ですね」
そうなると毎年１００万円ずつ経費になることになりますね。
この経営者は１５年かけて設備資金の回収をすることになるのです。
出店する誰もが、コレだけ人がいるのなら間違いなく売れるだろう。
１５年もあれば絶対に何もしなくても元を取れるはずさと・・・。
・・・でも、なかなか商売は思うようにいかないもの。
１５年どころか５年くらいで、売上不振にあい家賃負担に耐え切られなくなって
撤退していく・・。
それに対してこの商店街にまさかスズキは出店しないでしょうが、
大手チェーンも、このスズキ流を倣い、３年くらいで資金回収を
しているのではないでしょうか。
つまり毎年５００万円ずつ利益出してゆこうとするはずです。
やはりこの経営姿勢の違いでもう勝負あったなのですね。
残念ながら、かつては個人経営の味のある良いお店が多かったのですが、
結果的に画一的な大手チェーン店ばかりになってしまったと
本当に思うのです・・・。
その6 ３兆円の大企業でも１円の利益の積み重ね！
「大企業だからできることさ！」
そろそろ、そう言いたい中小企業の経営者が出てくるでしょう。
「３年で資金回収できるのは、他に資金が潤沢にあるからさ・・・」
資金繰りに苦しむ中小企業から、そういう「切羽詰った」突っ込みも
来るでしょうね。
スズキ流 "中小企業の生き残り術" をマスターしていただくために
もう少し解説しておきましょう。
スズキの直近の連結決算の数字で分かりやすく説明しています。
売上高３兆円、利益９００億円、販売数が３００万台だそうです。
「そら、３００万台も売れれば儲かってかたないさ・・・」
天文学的な数字を聞かされて、自嘲気味の突っ込みをいわず
スズキ社長の言葉をお聞きください。
クルマ一台の売上は３兆円÷３００万台＝１００万円
利益は９００億円÷３００万台＝３万円
ということになります。
一台１００万円のクルマを一生懸命売って
３００万台も売りあげているにも関わらず、一台３万円程度の
利益ということになります。
「そんなにしか儲からないのか」
そう皆思うでしょうか。
さらに、ここからが大事なお話です。
車というのは一台２万点の部品から出きているそうです。
３万円÷２万点＝１円５０銭
ということになり、一部品あたりの利益は「たかだか」１円５０銭
ということになります。
この１円５０銭の利益の積み重ねで９００億円もの
利益を たたき出している という会社なのです。
多分あのトヨタ自動車をはじめ、自動車業界はこういう産業構造なのでしょう。
よって「１円単位、１０銭位のコストダウンがどれだけ大事か！」
ということになるでしょう。
ここに「１００年に一度の不況を乗り切る処方箋」を発見しました。
よく顧問税理士として経営者の方からこう聞かれます。
「この経費は交際費にしてよいですよね？」
売上に直接結びつかない交際費など、正直次元が違うお話なのかもしれません・・・。
大変失礼な言い方かもしれませんが、
中小企業の方々にも見習うべき考え方だと私は思います・・・。
その7 トップダウンはコストダウン
これは本当にいいフレーズだと思います。
このフレーズをしばらく真似して言い続けようかとも思っています。
しかし、このスズキの社長さんは、こういう造語を生み出す天才！
ではないでしょうか。
この厳しい経営環境下において、経営者としての行動指針をこの一言で
表しています。
スズキ流の経営術をあれこれご説明していましたが、
今まで申し上げてきたことは、正直大企業的な発想もあるのでは
ないかと思います。
特に「大企業病」にならないために、あえてスズキの社員に言い聞かせてきた
経営術です。
最後に申し上げたいこのフレーズは、これこそ中小企業が、
絶対に大企業に勝てる戦術なのでしょう。
トップダウンこそ中小企業の「お家芸」だからです！
中小企業は、こんな「大企業病」という"インフルエンザ"になんかには絶対にかかるはずないのです。
社長さん自ら、つまりトップダウンをしていけば、結局はコストダウンに
つながるのです。
この言葉をよく噛み締めていただきたいと思います。
スズキの社長さんはこの「率先垂範」を自らやってきたようです。
スズキがインドで自動車工場を立ち上げたのは、まさにこの社長の
「率先垂範」だったそうです。
あまり内容を詳しくご紹介すると著作権に触れるでしょうから、
あとはこの本を読んでみてください。
工場の社員と幹部の垣根を取っ払い、社長自らが
このインド工場に足しげく通い、あれこれ細かく指示してきたそうです。
時には社員食堂で、従業員と一緒に昼食を並んで食べ、ともに汗を流し、
インドという未開拓の地で自社工場を軌道に乗せてきました。
ところで大企業は今、どこも必死にリストラをやっています。
組織ばかり肥大して、「動脈硬化」になり、１００年に一度のアゲインストの
寒風をもろに受け、まさに瀕死の重傷になりかけてもいます。
ダブついた中間管理職をスリム化するにはまだまだ時間がかかるでしょう。
中小企業こそ、社長さん一人が、まずがんばるしかありません。
「トップダウンはコストダウン！」
このフレーズを唱え続けることによって
今こそ大企業に勝てるチャンス！だと本当に思いませんか。
その8 スズキが黒字確保！
昨日ちょうどスズキの決算発表がされました。（2009年5月12日）
何というグット・タイミングなのでしょうか。
特定会社の決算予測を元にブログを書いていた訳ではないですが
ブロガー冥利に！？つきますね。
新聞等でご存知の通り、大幅な減収減益となったものの、同業他社が
赤字に陥る中、スズキは黒字を確保したということです。
昨日ご紹介した海外事業の中核であるインド市況が安定したことが
黒字の原因だったそうですね。
四輪の世界の販売台数が４％も減っている中、
インドで、スズキの「スイフト」が７２万２０００台と２％も伸びたのが
貢献したと新聞報道されていました。
まさに社長自ら海外市場を拡大し、スズキの利益を増大したのです。
本当に
「トップダウンはコストダウン！」
を証明したのですね。
決算発表のスズキ社長の元気そうな顔も印象的でした。
力強くスズキを牽引したのでしょう。
でも会計の専門家として、これで余計に「３年償却」を
どうしても確認したくなりました。
本当に固定資産をこの３年償却でしているとしたら、経費を余計に
計上していることになりますね。
そうなると、普通に償却していたらもっと黒字が拡大していたはずです。
それをあえて早期償却していることは見事なものです。
「粉飾してでも」黒字を確保しようとする経営者に聞かせたいお話です。
でも「口うるさい」公認会計士からは文句はでなかったのでしょうか？
そのあたりどうも気になるところですが、「トップダウンの経営戦略」により、
この厳しい経営環境下に黒字確保したのはお見事でした！！
でも一番ホッとしたのは従業員だったのではないでしょうか。
赤字に転落したらどうなっていたのでしょうか。
熱心なブログファンの方ならもうお分かりですね。
スズキ社長の厳しい一言が、間違いなく彼らに待っていた
はずだったのですね。
「儲けがないなら水でも飲んでおけ！」
その9 ワンマン経営のすすめ
トップダウンの戦略が「ワンマン経営」に結びつくかどうかは異論が
あるかもしれません。
でもトップダウンが明確にできるというのは、ある程度ワンマン経営だから
だと思いませんか。
スズキの社内でも、スズキ社長に文句を言えそうな人は誰もいそうも
ないようですね。
入社して５０年。３０年も社長、会長の座にいる方に誰もたてつく事なんて
誰もできるはずないでしょうからね。
この不景気を乗り切るのには、強烈なリーダーシップ＝ワンマン経営が
必要ではないかと感じております。
トップダウンができるということは、ある意味で「人の言うことを聞かないこと」
ですからね。
よってストレートに社長の考え方を従業員に伝えることができます。
経営幹部や中間管理職の合議制だったら、この厳しい経営環境下で
明確で、しかも思い切った意思決定ができないのかもしれません。
いろいろ起こりうる難問を
「スズキなら５分で決断できる」
と社長は明言もしています。
ところで、今「研究の対象」はあのユニクロにまで広げています。
ユニクロの本を読んで比較もしています。
ご存知の通り、ユニクロも柳井社長の「ワンマン経営」の会社です。
この不況期に１兆円を宣言し、事実大躍進している企業です。
一時期、慶応ラグビー部出身の玉塚氏を社長にし、権限を委譲したかに
見えましたが、数年前、その玉塚氏を就任わずか３年で解任して
また社長の座にカンバックしました。
会社の役員構成を見ても、また執行役員制度も導入していることからも
柳井氏の完全な「ワンマン経営」といえます。
スズキもユニクロもこのワンマン経営です。
この２社をお手本に考えてみたらどうでしょうか。
本当にワンマン経営こそが中小企業の「お家芸」です。
間違いなく中小企業のほとんどがワンマン経営です。
このことからも「動脈硬化に苦しむ」大企業に勝てるチャンス到来なのです！
その10 強烈なリーダーシップ
「ワンマン経営が絶対いいのか！」
勝手なことをアップすると反論がきてしまうでしょうね。
でもここで、少し私の持論をご紹介しておきましょう。
ちょうど数年前からでしょうか。「内部統制」という言葉が
大企業で流行っていますね。
「委員会制度」など組織を作るような動きが、改正でなかば強制されて
大流行になっております。
監査法人をはじめコンサルタントまでが大忙しのようのです。
でも、リーマンショックまではでした・・・。
確かにワンマン経営の悪いところもありますね。
だから、そうならないように、大企業は「内部統制」などチェック組織を作って、
お互いに牽制しあってより良い組織にしよう！
というスローガンのもとに改正されたのですね・・・。
一方でコンプライアンス強化や、情報漏えいを防止など、
ここ数年で、そういうコストの増大はやむをえないものとなっていました。
コンプライアンス強化のために専門職を増強し、情報漏えい防止のために
セキュリティ費用を増加させ、事務所を増床し保管費も増大させ・・・と
あらゆる面で大企業はコストをかけていました。
その恩恵をこうむっていた企業も多かったのでしょう。
しかし、リーマンショック後に「１００年に一度の大不況」が
訪れてしまいました。
右肩上がりの企業業績なら、そういう「大義名分の費用」は惜しみなく
捻出したでしょう。
ただ残念ながら、この大不況でそういう組織強化のための費用は
捻出しにくくなってきているのではないでしょうか。
厳しい不況を乗り切るためにも、ある程度コストカット＝リストラは
必要なのかもしれません。
特に将来有望なベンチャー企業が、売上が激減したことで、
急にこれらの「内部統制」などの費用を捻出できなくなって
上場公開を見合わせるような動きもでてきています。
残念なことですが仕方ないことなのでしょう。
やはりここは原点に立ち返って、特に中小企業は社長さんが
３倍働く時ではないでしょうか。
多少ワンマンくらいでもよいのではないでしょうか。
「内部統制」ではなくトップが統制する「トップ統制」なのですね。
そうしたら、もろもろのコストもカットできるのです。
トップダウンはコストダウン本当にそう思います。
