その1 ガンダムのとうふ？？ 
今はやりの長いタイトル。
でもこの題名につられてまたいつものように、amazonでぽちっ。
でも驚きました。なかなか参考になる本ですね。
わずか２０００円足らずで、
これだけ中小企業の経営ノウハウが盗めるのですから
だから読書はやめられないのですね。
今回の主人公は鳥越淳司さん。
１９７３年生まれ。
１９９６年に早稲田大学商学部を卒業。
なんと私の後輩なのですね。
私が１９８４年卒ですから一回り下の後輩ですね。
卒業後雪印乳業に入社。
群馬県で営業をやっていた時に、同じく営業やっていた奥様と
知り合い結婚。
まさにその実家が題名の通り、
１９５１年設立の老舗のとうふ屋
「相模屋食料株式会社」
だったのですね。 こちら
そのまま２００２年に入社。
２００７年に社長に就任です。
つまり、２９歳で明治乳業から転職して
そのまま３３歳で社長に就任です。
ここまでで十分面白いですね。
奥様のお父様が二代目でした。
創業者は奥さんの祖母。
奥さんは三人娘の三女だったそうですが、ゆくゆくは奥さんが
三代目と目されていたのですね。
別に老舗企業に後継ぎとして「入り婿」でもないのですね。
どうしてこの会社を引き継いだのだろう？
そこに興味がありますね。
ただ雪印乳業と聞いてすぐ分かりましたね。
２０００年に雪印の集団食中毒事件がありましたね。
これが転職するきっかけにきっとなったはずです。
しかし、この本読んでちょっと驚いたのは
「私は新入社員で相模屋に入って数年間、
朝の暗いうちから工場に入り浸って、
職人さんに習って自分でおとうふの
「寄せ」（豆乳をにがりで固めること）
をやってましたので・・・」
これ大事でしょうね。
次期社長候補がとうふ屋で
とうふ一つまともにできないのは致命的ですから。
だからこそ
「おとうふの作り方は分かりますし、
うまいまずいの目利きには自信が
あるのです・・・」
この奥様のお父様（現会長）の帝王学が素晴らしいのでしょう。
しかも重要なのは、その後自由に経営をやらせたこと。
３３歳の新米社長に対して、２代目なら普通はあれこれ
口うるさく言うはずですからね。
社長になって６年目の２０１３年。
大ヒット商品を出します。
その名も「ザクとうふ」
これなぜ大ヒットしたか分かりますか？
「私の一回り下」と申し上げたのがキーワードですね。
機動戦士ガンダムの「ザク」なのですね。
機動戦士ガンダムは１９７９年から放映された
アニメです。
鳥越社長が１９７３年生まれなら小学生ですね。
きっと夢中になって見たはずでしょう。
すいません。当時はすでに大学生・・・。
機動戦士ガンダムのザクなんて知りません・・・。
その2 とうふ業界の状況
機動戦士ガンダムは１９７９年〜８０年に放映。
１９７３年生まれの鳥越社長はガンダム世代。
宇宙戦艦ヤマトは１９７４年〜７５年だからその前ですが
私はどちらかというとウルトラマン世代１９６６年〜６７年。
世代のギャップを若干感じますが、
この「ザクとうふ」が何がすごかったかというと
とうふの業界を知ればよく分かるでしょう。
豆腐の市場規模は小売り段階で５０００億円〜６０００億円。
即席めん業界の７０００億円規模とほぼ匹敵するほどで
小さくはないのですね。
でも昭和初期に５万軒以上あった「町の豆腐屋」は
２００５年に１万３０００軒まで急激に減少し
さらに２０２２年には５０００軒を割り込んでいるほど。
そういえば子供の頃、近所にはとうふ屋があちこちに
ありましたね。
私の住んでいるマンションの目の前にもありましたが
１０年以上前につぶれてしまいました。
でも１２０円も出せば大きな出来立ての豆腐が
美味しかったですね。
個人的にはよく豆乳を買っていました。
（ファミリーマート １１８円）
（セブンイレブン ９８円）
どうしてそうなったかはお分かりですね。
コンビニが台頭して、どこでも安く
買えるようになったからですね。
ファミリーマートで２丁で１１８円！
セブンイレブンでは２丁９８円！
あとはスーパーでは必ず特売の目玉商品。
７８円でも８８円でも売られるから
町のとうふ屋さんは勝てるはずがありません。
あとはどこでも似たような味ですから
「成熟しきった伝統商品」
とさえいわれるほど。
業界では
「年商５０億円を超えるとつぶれる」
といわれているそうです。
それもそうでしょうね。
私がファミリーマートのバイヤーなら
「セブンでは９８円です。もっと安く作って・・・」
必ず言うでしょうね。
スーパーのバイヤーなら、絶対
「来週の目玉商品で出すから６８円で出せる？」
無理難題をいうはずです。
しかもとうふというのは日持ちしません。
見込み生産して在庫で抱えることすらできない。
必ず買ってくれなければ安くも製造できないのです。
しかし相模屋食料は、そんな成熟した業界の中でも
鳥越社長入社後、快進撃を始めるのですね。
永年２０億円だった売上高を、専務に昇格した２００５年には
年商３０億円の壁を突破。
社長就任後の２００８年には日本最王手に。
翌年には一気に１００億円台も突破。
その状況化で２０１３年に
「ザクとうふ」を発売したのです。
ガンダム世代の３０〜４０代の男性が
初めておとうふ売り場に殺到したのです・・・。
おとうふの概念をうちやぶった
まさに「イノベーション」！！
その3 産業用ロボットによるとうふ製造
相模屋食料の快進撃のお話をこれから深堀して
いきますが、まず本社工場のご紹介。
群馬県の県庁所在地前橋市。
その前橋駅からなんと！タクシーで２０分の
ところに本社工場があります。
前橋と聞くと懐かしくなるのですね。
１９８４年に野村證券高崎市に赴任した私は
自転車を自ら買って前橋へは毎日のように
通ったのですね。
高崎駅前から前橋市内まで自転車で３０分くらいでしたが、
そこから自転車でぐるぐる回りました。
今でも前橋市や高崎市なら地図なしでも
回れるくらい・・・。この相模屋食料のある場所には
行ったことなかった・・・。
そんな田舎です・・・（大変失礼！）
工場の近くに上毛電鉄が走っていて、ここに大胡という駅があり
かつて大栄信用金庫の本社があり、ここを入社3年目に担当して
毎日のように車で通いました・・・。
この中に第三工場がありますね。
これが稼働したのが２００６年。
売上がようやく３０億円の大台に乗った頃です。
投資額が４１億円！！
これ聞いて驚きますね。
普通の銀行ならまず貸しませんね。
地銀って書いてありましたが、
たぶん群馬銀行でしょう。
群馬県では「群銀（ぐんぎん）」抜きには商売できませんから。
単独の銀行では融資できなかったから
「協調融資」
他の銀行と組んだのでしょうね。
「産業用ロボットを導入して時間当たりの生産数を
通常の４〜５倍へ」
何と！一時間にとうふ８０００丁もできるのですね。
この写真で分かりますか？
ベルトを流れる豆腐に、産業用ロボットが
上からパックをかぶせるのです。
豆腐では通常水中でパッキングをするのが
ロボットのおかげで高速で、熱いままで
パックできるので賞味期限も長くなるそうです。
豆腐の賞味期限が５日だったのが
３倍の１５日までに。
これは革命的なことだったのでしょう。
「豆腐屋は県境を越えられない」
とまで今まで言われていたのが、この常識を打ち破り
他県まで出荷できるようになったのです・・・。
これもまさにイノベーション！！
その4 売上100億円を突破
経営学的に一番興味が持つところなんですが
２００６年にこの４１億円の巨大投資をしたことなのですね。
まずＳＫＵ（ストックキーピングユニット）という
在庫管理上の最少品目数をまず３７０から
１４３に減らす。
産業用ロボットを導入して生産効率を高めて、
拡大路線に入る・・・。
売上高があっという間に１００億円を突破。
これは「大正解」の経営戦略のはずでしょね。
１時間にとうふが８０００丁もできあがる工場。
しかも、日持ちが５倍にもなって。
スーパーで売られている、
「絹・木綿」の通常のとうふなら
完全に全国的に勝負できる体制に。
第三工場が稼働して、さらに芳賀工場も
稼働させます。
これは油揚げ、厚揚げが専門。
このまま上場目指して売上を拡大して
利益を上げて事業として成功していく・・・。
これはこれでアリだったと思うのですが、
この本のなかで社長はこう言っています。
「利益の話からしますと、実はうちの利益率が
一番高かった時代は２０１０年代初頭なのですね。」
「そのまま木綿と絹の量産体制を磨いていれば
もっと売上高はいったかもしれないけど
１５０億円レベルでとどまったしょう。」
面白いのはこの社長は、上場公開何て興味ないのです。
そんなことは考えていないから面白いし、それこそ
「数字ばかり追い求めると、
とうふを作らずに『白い塊』になる・・・」
本当に愛すべき社長ですね。
シェアを取るのはいいけど価格競争力が
ついてくると、値上げが簡単に出来そうですが
それもしないのですね。
ここは勉強になりますね。
「売上高利益率が３％を超えると、
大手さんが入ってくる。
これまでの経験値ではそうですね。」
これはそうかもしれないですね。
大手なら１００億円くらい出して
とうふの新工場は簡単にできます。
でも１００億円の売上あっても
３億円程度しか儲からないのなら
最初から手を出しては来ないのです。
つまり、コンビニで売られている１００円の豆腐でも
３円しか儲からないのなら、確かに
大手はやらないのでしょう・・・。
その5 利益から面白さの展開
２０１２年くらいから相模屋食料は変革します。
規模の拡大と利益の拡大を捨てるのですね。
「『利益率』から『面白さ』への転換」
冒頭にご紹介した「ザクとうふ」がまさにその商品。
これは社長のもつ危機感の表れなのでしょうね。
豆腐業界の常識として
「豆腐は皆味が一緒」と考えられてきたわけです。
ですから味で差別化できない。
差別化できないと、待っているのは「価格競争」。
それに勝つために、４１億円も投資して
世界初のロボットによる豆腐製造を始めたのですね。
でもそれだとこれも申し上げた通り
１５０億円どまりだったのでしょう。
そのためにも味への追及。
しかし、試行錯誤しながら次への布石も打っていたのですね。
ここがまたこの本の大変参考になるところ。
相模屋食料は「再建屋」として有名な企業なのですね。
これは新聞の記事から１０社ですが
あともう１社。
２０２３年９月に「丸福食品」（大阪）の合計１１社。
いわゆる債務超過の会社の救済ＭＡなのですね。
見事に黒字化しているそうです。
デイリートップ東日本、５年後の２０１７年度
秀水は３年後の２０１７年度
日本ビーンズは５年後の２０２２年度
見事黒字化ですね。
驚くのは、２０１８年に買収した匠屋は
わずか１年後の２０１９年度には黒字化。
京都タンパクにしたら２０１９年に買収して
その２０１９年度には即黒字化。
これはまさに「再建屋」なのですね・・・。
経営者が変わるといとも簡単に黒字化できるのか・・・。
これ驚きませんか？
経営に悩んでいる社長さんはぜひこの本を
読んでください・・・。
この本読んで納得しました。
ハッキリ書きます。
「あなたが悪いから赤字なのです・・・」
その6 独自のＭＡ戦略
Ｍ＆Ａの箇所もなかなか参考になりますね。
経営者としてなぜダメなのかよく分かりますよ。
ただ、一番最初のＭ＆Ａでは大失敗。
買収したデイリートップ東日本は
１６年間赤字だった会社。
それを業績回復させたということですが
なぜ失敗だったかというと
「相手の気持ちを尊重せず、
上からおさえつけてしまった。
これまでのやり方はダメだ。
こうやってやらなきゃダメだ。」
こういう社長多いのではないかと思うのですね。
「仕事なんだから、おいしさより利益が優先だ。」
黒字にしたい社長は必ずそう思うのでしょう。
いい例が出ていました。
再建した会社に京都たんぱくがありましたね。
その名物に「ぽたぽたこあげ」があります。
柔らくてちょっと甘い、ぽたぽた焼きを
モチーフにしたかつての大ヒット商品。
でも再生したときはまったく売れない商品だったのです。
それはなぜか？
材料のグレードをだいぶ落としていたからなのです。
だからマズくて、まったく売れなくなっていた。
それを原価率を３割も上げた。
理由は利益よりも売れることを優先したからです。
ここでもう一つ大事なキーワード
「Ｎ字再建」
なのですね。
よく「Ｖ字回復」ということはよく言われますが
赤字破綻企業の再建はそう優しいものではないのですね。
「赤字が続く企業は、お客様のために
『やらなくていいこと』
をたくさんやって、
『やったほうがいいこと』
をやっていない」
先ほどの利益を優先するために
材料費を節約することがいい例ですね。
でも、それだけでは「Ｖ字回復」は絶対しないのです。
赤字企業は、設備も完全に老朽化しているところが
多いからこそ設備投資を思い切ってやる。
それと最初の失敗から学んだことで、社員に対して
こう思わせるのです。
「赤字だったり破綻してしまったのは、
社員の能力ではなく、マネジメントの問題だったと
思わせること。
だから
「何だ、そうか。俺たちがダメだからじゃないんだ。」
と気づいてもらうこと・・・。
コレは間違いなく世の中の社長は耳を覆いたくなるはず・・・
その7 救済ＭＡ戦略
この救済M＆A戦略への方向展開への経緯が面白い。
「かつては地方に独特の豆腐文化があって、
そこにはすごい技術を名物社長がいて、
社長がつくる名物おとうふがあった。」
そうなのでしょう。
豆腐こそは日本の伝統文化の一つですからね。
でも
「そこに高度成長期がやってきて、大量消費が生まれる。
そこで必要とされるのは効率であり、規格化、画一化
による大量生産です。
独特さ、個性より価格だ、供給量だと、味や個性は
忘れ去られて、そうすると独自の技術も製法も
名物社長も不要になってくる。」
そうでしょうね。かつての相模屋食料が向かった方向ですね。
「特色よりもコストやキャパ、設備投資して均一の商品を
大量供給、価格で競争して・・」
間違いなくそうなりますね。
当然レッドオーシャン化して、負のスパイラルが始まる・・。
何だか豆腐産業だけに限らないお話だと思いながら
読んでいました。
救済M＆Aをすることによって、かつて名物社長が作っていた名物豆腐を
復活させていくのですね。
実に面白いＭ＆Ａだと思いませんか。
２０２３年２月にグループ化した日の出（千葉）。
国産大豆だけを使って昔ながらの手作りの製法での
おとうふで支持されてきた会社。
経営難になってやはりここも救済した会社。
看板商品である「堅とうふ」。
なんと！「刺身のようなとうふ」らしいです。
「わざび醤油でたべるとうふ」なんだそうです。
何だか美味しそうですね。
しかし作るには、豆乳とにがりを攪拌するだけで
２０分もかけ、さらには豆腐を絞る過程では
「自然脱水」といわれるやり方で３０分もかけていた。
前の社長は効率化を求めるあまりに、
それを辞めてしまったのですね。
だから美味しくなくなり、売れなくなってしまった・・・。
経営判断の失敗ですね。
「業績が悪化して、手作りや原料へのこだわりは
捨てられないけど、効率を求めなければダメ」
銀行やコンサルタントの言うことを
鵜呑みにしてしまう・・・。
買収した日に鳥越社長はこういったそうです。
「あなたたちのとうふはこんなもんじゃなかったはずですよ。
うちよりうまかったじゃないですか。
あの日に戻ってください。」
社員としてはうれしいでしょうね。
「相模屋に買収されると、機械化されて量産品を作らされる」
というイメージがあったみたいでたいそう驚いたそうです。
それを言われたら社員も燃えるでしょうね・・・。
「堅とうふ」食べて見たくなりましたか。
その8 うにのとうふ！美味しい！
このビヨンドとうふをぜひ味わってください。
あまりの美味しさにびっくりするでしょう・・・。
とうふのお話は実に楽しいですね。
いつまでも続けたいのですが、確定申告も始まって
しまったので、そろそろまとめましょうか。
この本で税理士として大いに学んだこと。
「会社経営の数字に対する見方」
非常に勉強になりました。
会社が傾きかけると、
「現場に数字だけが降ってくる」
のだそうです。
顧問税理士だけでないですね。コンサルタントとか
銀行が
「生産効率がどうしたか、ロス率がどうしただとか、
歩留まりがどうしたとか」
いろいろ言いますね。
税理士してもこれは耳が痛いお話ですが
「ＰＬとＢＳを持ってきて、これがこうでこうで
このコストがこうなっているから、
もっと切り詰めて利益率をあげなければ
ダメなんなんだ」
だから前にも書きましたように
味なんかどうでもいい「白い塊」を作るように
なる・・・。
再建中の会社に対してでは本社なんか絶対行かないで
鳥越社長は工場しかいかないのです。
「かつてその会社がやっていたはずの、
正しいこと、お客さまに喜ばれていたことをやろう、
やらないほうがいいと思っていたことは全部やめよう。」
これが再建の基本なのだそうです。
「ウチは工場にも営業にも損益責任を持たせません」
これは驚きますね。
特に工場に対して数字を要求することは駄目なのですね。
「売上の予測、コストにロス率とかでがんじがらめ
そういう組織では『新製品なんかリスクかたまり』
だからこそ美味しいとうふをつくらなくなるのですね。
営業もそうです。
「前年比で評価すると人は出し惜しみをする」
よく分かっていますね。
ただ数字で評価しないと、社員のモチベーションを
どう保つかというところが、社長の最大の手腕なのだと
本当に思いますね。
権限と責任はすべて社長に集中するのですね。
これは大企業には絶対真似のできない、
中小企業のあるべき姿なのでしょう。
凡人の社長が組織をマネジメントすると、
数字で管理する仕組みを作りたがりますからね。
なかなか勉強になりました。
一回りも下の後輩ですが
感服しました。
ありがとうございました。
（がんばれ！ ガンダム社長！ おしまい）
