その1 快進撃するワークマン 



ワークマン

コロナ禍で先行きが見えないですね。

「コロナ後はどうなるのだろう?」

そう思い続けていたときに飛びついた本ですね。

 

ここ1、2年、よくワークマンの快進撃が

テレビマスコミ等で報じられていますね。

このワークマンの秘密を暴くことで、コロナ後の何か突破口が見えるような

気がしています・・・。

 

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そもそも

 

「ワークマンってあの吉幾三のCMだろ・・・」

    行こう〜♪ みんなで〜♪  ワ〜♪ クマン♪♪

「ガテン系の軍手とかユニフォーム売っている会社?」

 

そういう方は、すいません。もう「古い」のです。

昭和の方ですか?

令和の時代になってから、ワークマンは急速に生まれ変わっているのですね。

 

2年前の2018年9月5日。

東京都立川市のショッピングモール「ららぽーと立川立飛」に

新業態「ワークマンプラス」を出店してから激変しました。

 

「作業服専門店が一夜にして、アウトドアショップへと変貌を遂げた」

 

と誰もが驚いたのですね。

店先には連日人が押し寄せ、入店制限をかけるほど。

この「ワークマンプラス」が広告塔となり、既存のワークマンにも

人がなだれ込んでいるというのです。

 

既存店売上高は、2020年3月までで、17か月連続で

前年比2桁成長を継続。チェーン店全体売上は1220億円。

創業以来初めて1000億円の大台に。

国内店舗数も2020年5月末で869店舗にまで拡大し、

あのユニクロを抜き去り、1000店舗体制も

視野に入っているというのです。

このコロナ禍の中で、アパレル企業が総崩れの中、

ワークマンだけは順調なのです。

 

ところで

「ワークマンプラスってどんな店なんだろう?」

 

誰でも思いますよね。

しかし、この本読んで驚きました。

 

「ワークマンが扱う1700アイテムに及ぶ膨大な商品群から、

アウトドアやスポーツウエア、レインスーツなど、

一般受けするだろうと見た320アイテムを切り出したに過ぎない」

 

というのですね。しかも、

「売り場の見せ方を変えるだけでアウトドアショップ」

に変貌したというのです。

 

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「そうなの?あのワークマンがそんなに変わったの??」

 

とまだ信じられない「昭和オジサン」のために。

これ見るともっと驚くでしょう。

 

 

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昨年のモーニング娘の新曲

「人生Blues」

これ全身ワークマン・コーデなんだそうです。

 

これをきっかけに、男性職人中心だった客層は一変し、

今やショッピングモール内の大半が女性客。

「ワークマン女子」

という言葉まで生まれているそうです・・・。





その2 群馬県伊勢崎「いせや」 


ではそのワークマンの「生い立ち」から見ていきましょう。

ワークマンの源流は、1959年(昭和34年)に群馬県伊勢崎市に創業した

「いせや」という衣料品専門店なのですね。

 

「いせや」と聞いて懐かしくなりました。

群馬県の方なら誰でもご存じですよね。

伊勢崎の「いせや」ですね。

私は1984年(昭和59年)から3年間、野村證券高崎支店で仕事して

いましたからね。

群馬県というと「車王国」。車がないと仕事になりません。

高崎から前橋には車でよく行きましたし、その伊勢崎は太田や舘林、

桐生への通り道なのですね。

ここも毎日のように車で行きましたね。

田んぼの真ん中にあるのどかな田舎町でしたが・・・(失礼!)

 

今では「月間200キロ!走る税理士!」が私のキャッチですが、

この頃は、

「日間200キロ!走る証券マン!」でしたからね・・・!?

 

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「いせや」は県内のあちこちの国道沿いにあるメジャーなスーパーでした。

でもその「いせや」なのですが、今では「ベイシア」に変わっています。

その「ベイシア」を筆頭に、「カインズ」そしてこの「ワークマン」。

コンビニの「セーブオン」、家電量販店の「ベイシア電器」、

カー用品の「オートアールズ」という物販チェーン6社を中心に

全28社で総売上高は9435億円(2020年2月末時点)で

何と1兆円にも迫る一大流通グループになっていたのですね。

すいません。これは勉強不足でした。

あの「いせや」がそんなに躍進していたとは・・・。

さらに紹介すると、特筆すべきは、創業以来、吸収や合併を

一切せずにここまで成長してきたのですね。

 

その巨大グループを一代で築き上げたのは「土屋嘉雄」氏。

昨年の2019年9月まで会長を歴任し、

なんと創業から60年間ですから、まさにカリスマ経営者ですね。

このカリスマの経営学は実に勉強になります。

 

では肝心のワークマンが誕生したのは1980年(昭和55年)9月30日。

群馬県伊勢崎市昭和町に「職人の店・ワークマン」として産声を上げます。

 

1号店はわずか16坪です。

その半年後に群馬県の大間々町にさらに、小さい14坪。

 

でも面白いと思ったのは3号店からフランチャイズシステム(FC)を

導入するのですね。

その頃はま米国発のFCシステムが主流になるとはだれも思っていなかった頃で

しょうからね。

ここでニトリやイトーヨーカ堂などのチェーンストア理論の指南役

渥美俊一氏の存在が気になりますが

きっとペガサスクラブにも入っていたはずです。

 

「この3号店から100店舗チェーンになることを見越し、

店のサイズや棚割りまで細かくマニュアル化する『店の標準化』

に踏み切っていた」

 

と書いてありましたからね。現在のワークマンは95%がこのFCです。

その礎を40年前に完成していたとは驚きです。

 

2年後の1982年8月「株式会社ワークマン」として

分社化します。

 

これが土屋経営学。

「経営者の育成ということが、第一の目的。それは分社して

経営を任せていく方がいいい。」

 

これは松下幸之助の言。

「1000億円の企業を経営できる人材を育てるのは難しいが、

100億円の企業を10人育てることはあまり難しくない。」

 

さらに3か月後。埼玉県寄居町に10号店がオープン。

なんと店舗面積60坪!

 

ここも土屋経営学。

 

「小売業の場合は、常識的に考えた大きさよりも、一段大きくした方が

いい結果を出す。これは私の経験から言える。

これに対してフードサービスの場合は、一段小さくした方がいい。」

 

1兆円のカリスマ経営者ですからなかなか含蓄がありますね。

コロナ禍の苦しんでいる飲食店の方にも「心にしみる」お話では

ないでしょうか・・・。





その3 土屋氏が劇的に変えた 


ではそろそろ本題に入ります。

ワークマンを劇的に変えた方のご登場です。

「どうしてワークマンが変わったか?どうやってワークマンが変わったのか?」

を知るところに非常に意味があります。

 

 

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土屋哲雄氏。(1952年(昭和27年)生まれ。現在66歳)

2012年4月、創業者土屋嘉雄氏が招き入れた方です。

同じ土屋姓ですが、ご子息ではなく、甥の方です。

この哲雄氏は非常に優秀な方です。

 

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ワークマンの有価証券報告書から説明します。

東京大学経済学部卒業後三井物産で入社。

社内留学した後、若干33歳で中国で

「民間初のベンチャー」を立ち上げます。

中国語ワープロをいち早く量産して、中国では知らない人がいないほど

有名企業になったそうです。

その2年後、東京で「三井物産デジタル」を起業します。

経済学部卒ながら「ごりごりのエンジニア」でもあったそうです。

10年間社長を務め最終的には社員100人、売上90億円の規模に

成長させます。

これは並の商社マンではないですね。

その後、社内のエリートが集まる「経営企画室」次長に抜擢。

三井物産のエレクトロニクス製品開発部長に転じ、中国の国営企業との

合弁会社の社長になりました。

「中国ビジネスの裏側まで知った方」のような記載もありました・・・。

 

ここまで書いたら、土屋会長は「ベイシアグループの将来の幹部候補」として、

すぐにでも引き抜きたかったと思っていたに違いありませんけどね・・・。

 

それでも、三井情報開発でコンサルティング事業をまた新たに立ちあげ、

役員として60歳の定年まで勤めあげたのです。

定年直後、ワークマンに「三顧の礼」で迎えられたはずです。

 

でも面白かったのは、ここは土屋経営学。

「2年間は何もしないように」

という会長からの厳命。

 

総帥土屋嘉雄氏は当時80歳を迎えたところなので、そろそろ

後継問題ということがあったはずです。

長男の土屋裕雅氏。当時45歳でカインズの社長。

後継者候補であったことは間違いないのでしょう。

 

普通ならベイシアグループ本体に入って、後継者の長男の補佐役にでも

すべきところが、このあたりも土屋経営学ですね・・・。

 

ただ驚いたのは次の記述。

 

「ハードウエアベンチャーに始まり、道なきジャングルを駆け抜けた

商社時代。実感したのは自分が2流の商社マンだということ。

三井物産からみたら100億円の売上、10億円の利益なんてごみで、

そんなのは早く整理したい訳で。自分の限界を知ったのはいい経験だった・・」

 

優秀でありながら実に謙虚な方です。

これだけ、特に中国ビジネスの経験豊富で優秀な方は

日本にはそうそういないでしょうね。

よく、ライバル企業のユニクロが引き抜かなかったかと思ったほど・・・!?




その4 中期業態変革ビジョン 


では土屋哲雄氏。ワークマンに入って2年後本格的に動き出します。

「中期業態変革ビジョン」

というのを打ち出します。

さすが元三井物産経営企画室出身ですね・・・。

それは、3か条からなります。簡単に言うと、「アメとムチ」の戦略です。

 

  • 社員一人当たりの時価総額を上場小売企業でナンバーワンに
  • 新業態の開発
  • 5年で社員年数を100万円ベースアップ

 

どうでしょう?

これ聞いて社員はやる気出ますね。「上場小売企業でナンバーワン!」

と聞いた瞬間、あのユニクロに勝つことを意味しますし、

何より年収100万円アップしてくれるのですからね。

アメをくれる代わりに、それでどうやってそれを達成するかが、

2.新業態の開発 なのです。これはまさに「ムチ」です。2種類あります。

 

@「客層拡大」で新業態へ向かう。

A「データ経営」で新業態を運営する準備をする。

 

「データ経営」とは三井物産でコンサルタントまで勤め上げた

方ですからね。これはお手の物です。これは後述しますが、

まず、「新業態開発」。

 

実はそれまで、ワークマンは効率経営を重視して

「在庫を持つことをタブー視」していたのです。

 

そのため、作業服専門店なのに、作業服のプライベート・ブランド(PB)は

なかったのです。

 

まず手始めに作業服のPBを会長に内緒で50万着製造。

初めて在庫を持つという「パンドラの箱」を開けます。

これが予想以上に売れて、ついに一般向けのPB開発に着手します。

それまでワークマンの作業服とは職人が着るものがほとんどでしたから、

申し訳ないですが、かなり「ダサイ」のですね。

吉幾三のCM見てもそう感じませんか?

職人さんですから、別にファッショナブルでなくてよかったからなのです。

この土屋哲雄氏は略歴からアパレルには門外漢ですね。

それでどうしたかというと、これは面白かったですね。参考になりますよ。

 

そこで社長自ら

 

「24時間着用宣言」

 

自宅でも上着から下着までワークマン。

もちろん会社でも背広を止めてワークマンです。

これは、「ユニクロ」を意識しているのは間違いないです。

 

でも不思議ですよね。自分の会社の商品を着ることが

恥ずかしいと思ったらおしまいですからね。

徐々に社内の雰囲気が変えてゆきます。

 

そこで2016年以降

スポーツウエアの「ファインドアウト」、アウトドアの「フィールドコア」、

防水ウエアの「イージス」という3つのPBを立ち上げます。

それでもそれほど売れなかった・・・。

 

そこで土屋哲雄氏は、とうとう「売り方が悪い」ということに

気が付いたのです・・・。





その5 売り方を100%変える 


「売り方を100%変える」

 

それを実行するにあたって、ターゲット分析ですね。

今までの作業服中心の展開から、アパレル全体への進出です。

当然ライバルが多い分野ですからね。

ユニクロやZARA,H&Mなどファストファッションの雄が

幅を利かせ、スポーツ・アウトドアの有力メーカーも

こぞって競争力のある新商品を投入しているのですからね。

 

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このSWOT分析は、コンサルタントが必ず用いる手法でしたね。

プロのコンサルタントであった土屋氏ならお手の物です。

このSWOT分析をするとターゲットが見えてくるのでしたね。

この表をよく見てください。

 

 

なんと!4000億円もの巨大な空白市場を見つけたのです!

機能性を重視して、価格を抑えることによりこの分野に進出できると

読んだのですね。

 

さて、「ターゲットが決まってどこに進出するか?」

 

ここですね。この本で一番驚いたところです。

ココよく読んでいただきたいのです。

 

コロナ禍で苦しんでいる飲食店や小売店の方は必見です・・・。

 

「家賃3%」

 

というワークマンの基本戦略です。

これは分かりますか?

 

売上に占める家賃の割合です。

例えば東京で月30万円で10坪のお店開いて、月の売上が300万円

あったらよい方ですね。

これでも「家賃は10%」です。

驚きました。読んだだけでこれは東京では無理です。

銀座や原宿はすぐ諦めたと書いてありましたがこれは当たり前です。

「銀座なら60%」

それはそうでしょう。

 

だからこそ今までワークマンは郊外のロードサイドを中心に

出店を進めてきたのです。

しかも出店の95%がFC展開でしたからね。

参考になりますが、利益配分の仕組みまで書いてありました。

 

「原価率は63%、商品が売れれば売価の37%が粗利。

さらに粗利の40%をFC加盟店に分配する仕組み」

 

原価率63%ということも驚きますが、

これ具体的に数字にすると分かりますね。

一日10万円の売上。月商300万円の売上があったら、

粗利はその37%の111万円。

そのうち40%の44万4000円がFCオーナーが

もらえるのです。

これならFCオーナーになれそうですが、

問題の家賃は3%まで。というと9万円ですね・・・。。

こんな場所は東京のどこ探してもありません・・・。

 

逆に家賃を30万円とすると月商は1000万円が見込めるところ

ということです・・・。

ここがワークマンの秘密です。

恐るべしワークマン!!

 



その6 データ経営 


さて土屋哲雄氏が得意とする

「データ経営」

についてご説明しましょう。

 

2012年にCIO(最高情報責任者)になったときに、

驚いたことに「ワークマンにデータがない」ということでした。

そもそもどれだけ在庫があるかなどという、数量データがなかったのです。

 

ここまで書いて、中小企業の経営者には耳の痛いお話なのではないでしょうか。

中小企業のウィークポントは「在庫」なのですね。

ハッキリ書けば「棚卸」なんていい加減なところが圧倒的だからです。

 

それまでのワークマンは「売価還元法」という原始的な手法でした。

やり方は説明しませんが、棚卸をやっていないようなものです。

「余計なことをしない」というのが社風だったようです。

 

そんなアナログな社風の中で、次々とPBを「ワークマンプラス」で開発していきます。

でもそれまで40年間は「作業服屋」だったわけです。

アパレルも知らないし、アウトドアも知らない。

ましてやスポーツももっと知らないのですね。

 

 冷静に考えたら恐ろしいことなのですね。

それでもワークマンは1000店舗を目指す以上、どうしてもシステム構築を

やらなければならなかったのです。

 

 

しかし、システム開発で多額の資金を投入しても、

それを使いこなせばまったく意味がないですね。

 

それでどうしたかというと、全社員に「データ分析講習会」を

受けさせたそうです。

 

これから先にご紹介することは本当に参考になります。

こんな中小企業はないでしょうから。

 

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使うものはエクセルです。

「日々の販売データを見て異常値を発見したり、

次にどんな手を打てばよいのか考えたりする力が身に着く」

のだそうです。

データ分析能力がないと部長にはなれないそうです。

 

それまでの「経験にもとづく感ピュータ経営」から

「データ経営」への脱却です。

これでワークマンは変わったというのです。

 

ここから先は読んで驚きます。本当にすごいですね。

 

「在庫数量のデジタル化は完成した。」

 

「エクセルでシュミレーションを重ねるうちに、

需要予測のアルゴリズムまでできてしまった」

 

「ワンタッチで仕入れ完全自動化した。」

 

そうです・・・。





その7 日本初の物流システム 


 「データ経営」をについてお分かりになりましたでしょうか。

土屋哲雄氏はデータ経営のトップ・コンサルタントでしたからね。

そのプロが作り上げたものですから、簡単には理解できないのは当然です。

でもトップ・コンサルタントが経営者になったからこそワークマンは激変したのです。

 

この「データ経営」は店長募集の際に強力の引きになっているそうですね。

「一括発注ボタンを押すだけで仕入れが完了する」

からなのですね。

これは他のコンビニなどのFCオーナーが聞いたら

驚くお話なのでしょう。

 

「一括発注のボタンを押すだけで、売れ筋の商品が届き、

あと品出しするだけで売上が伸びるという画期的なシステム」

 

コンビニではありえないからですね。毎日コンビニオーナーが

「感ピューターで」発注だからですね。

 

ただ、驚くお話として、

「データ経営にはAIは当面導入しない」

そうです。

あくまで「エクセルで分析」するのです。

「AIには欠点もあるから導入をとどまった。」

「AIにはプロセスがなかった。思考のプロセスが

ブラックボックスになって見えない。」

「AIは大量のデータから相関関係を見つけるのは得意だが、

ビジネスで必要なのはむしろ因果関係を見極めること。」

 

ここも難しいですか?

でもこれは囲碁が趣味の私ならよく分かる点なのですね。

AI囲碁は確かに強いのですが、AIがどうしてこの局面で

そこに打つのかという思考のプロセスが、私にもまったく見えないからです・・・

(偉そうに書きますが、ただ囲碁が弱いだけかもしれません。)

 

 

土屋哲雄氏のことで、さらにもう一つご紹介したいことがあります。

物流網の日本初のシステムを導入したことです。

「善意型のサプライチェーン」

と呼ばれるものです。

 

「善意型」というのがポイントですね。

つまり、どれだけ納品するかという判断をメーカーにすべて

委ねるシステムなのです。

つまり、

「メーカーが生産した分は、ワークマンが無条件で買い取る。

商品が倉庫に届いた時点で全量分の代金をメーカーに支払い、

ワークマンに所有権が移るという仕組み」

なのです。

 

これ聞いて驚く人も多いのではないでしょうか。

有名なトヨタ自動車の生産方式で「ジャストインタイム」がありますね。

でもトヨタにとっては「必要な部品が必要な量だけ最適なタイミングで

届けられるため、トヨタは在庫を抱えることがない。」のですね。

トヨタ側には好都合ですが、でも下請け側から見たら、

「メーカー側は過剰に在庫を持ち、売れなかったら廃棄するという

厳しいシステム」なのですね。

 

こんな日本初の物流システムを構築する土屋哲雄氏は

本当にただものではないですね。

三井物産の経営企画室にいた時に、思いついていたそうです・・・。





その8 リーン経営 


土屋哲雄氏はつぎつぎにワークマンを変革していくのですが、

変えなかったこともあるのですね。

ここも勉強になりました。

 

店の標準化と現場主義で無駄をそぎ落とす「リーン経営」。

 

これこそワークマンのDNAなのですね。

それは尊重し絶対変えないのです。

 

店の標準化というと売り場面積100坪で駐車場10台。

これが標準的なワークマンのお店です。

品ぞろえも、店内業務もすべてマニュアル化されているというのです。

 

「リーン経営」はローコスト経営につながります。

ご紹介したようにワークマンは原価率64%なのです。

通常、小売業で64%なんてありえないですね。

 

100円売れても儲けは36円しかないのです。

ここからさらにFC加盟店に利益を分配しても10%を超える

営業利益を出しているというのです。

 

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すいません。ここで疑り深い私は、またEDINETで有価証券報告書を

確認しました。

「原価率64%で儲けが出るはずない!」

税理士として悲しい性ですね・・・。

 

2020年3月期で売上高1220億円。経常利益で206億円。

最終の当期純利益でも133億円です。

営業利益で191億円もあり15%です。こんな企業ありません。

 

売上に占める店の家賃を3%に抑えることなど販管費を抑制しています。

無駄を抑制する「リーン経営」についてもっと書くと、

 

「歓送迎会といった社内行事はしない」

「日本フランチャイズチェーン協会といった業界団体への加入はしない」

「仕入れ先の接待はしない」

 

もう徹底していますね・・・。

業界団体の行事や仕入れ先の接待で、言い訳しながら常に酒飲んでいる

会社経営者にとっては、たいへん耳の痛いお話ですね。

 

あとこのワークマンで有名なことは

「海外展開を一切しない。」

これ驚きませんか。

まだ一切進出していないのです。

「今どき中国にリアルの店舗を持ってもしょうがない。」

とハッキリ言い切るのですね。

中国ビジネスに精通している土屋哲雄氏の哲学です・・・。

 

あと人間関係、利害関係人(ステークホルダー)を大切にするビジネス。

国内の仕入れ先を30年以上に渡って取引を続けて信頼を築き上げ、

特に加盟店であるFCオーナーを大事にしています。

FCのうち99%が再契約しているそうです。

親子で引き継ぐことも多いそうです。

コンビニの再契約率は知りませんが、親子代々コンビニです・・・

というのはあまり聞いたことないですね。

 

コンビニとの差で強調されてる点で

「ロイヤリティーが一定」

ということです。

これもコンビニ経営者が聞くと驚く点なのです。

なぜならコンビニは

「店の売上が伸びれば伸びるほど、ロイヤリティーの率が上がる」

というコンビニ本部が有利な仕組みだからです。

冷静に考えると、確かにおかしいのですね。

ワークマンはFCオーナーが頑張って売上を増やせば

その分収入が増える仕組みで、さらに報奨金制度もあるのです。

 

そろそろ会社辞めて、ワークマンのFCオーナーにでも

なりたくなってきましたか・・・・。




その9 FCの募集条件 


さあ!会社に辞表出してワークマンに勤めたくなってきましたね。

これだけ急速に伸びているFCチェーンは他にありません。

コンビニと違って24時間営業でもないから、身体的に楽そうですし、

今までご説明したとおり「データ経営」で、アパレル素人でも

十分働けそうですね。何より儲かりそうですからね。

 

しかし、もうこれ以上本のことを鵜呑みにしません。

私自身本気でワークマンのFCの募集サイトを真剣に見てみました。

 

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まず募集条件です。

 

「住まいの近くに経営者を募集している店舗があること」

 

これがまず必須のようです。

神奈川県にお住まいの方が埼玉県のFCには応募ができないようです。

しかも四番目の条件「地縁のない土地での加盟はできません」

とハッキリ書いてありますね。

「ワークマンやって北海道や沖縄に移住したい」これはできないようです。

この時期多い募集なのでしょうね。

 

しかも年齢制限も厳しい。50歳未満ですね。

 

「定年になったので、仕方がない。ワークマンでもやるか・・・」

 

というのもそもそもダメですね。

しかも一人ではダメですね。基本ご夫婦での募集が条件です。

 

しかも個人契約が条件。

以前ローソンの経営を勉強した時に、何店舗もやっているような

いわゆる「プロ経営者」が多いことを知りましたが、

そもそも、それも最初から排除しているのですね。

 

あとここには書いてありませんが、「副業も禁止」です。

 

コロナ禍でこれだけ「在宅勤務」が広まりましたからね。

「日中にワークマンで生活費を稼いで、夜間にSEで仕事続けよう・・・」

 

そういう人もダメなのです。

他にも地方で働きたい理由はありますよね。

 

「親の介護で地元戻りたい・・・」

「子供のために地方で暮らしたい・・・」

 

そう甘くはなさそうです。

でもどうしてもワークマンで働きたい・・・。

そう思う人は多そうです。

 

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理由は契約タイプが2種類あるのですが、

必要資金を見てください。

320万円か155万円。

何と!車一台分で加盟ができるというからなのです・・・。





その10 至れり尽くせりFC制度 


書きながら私もワークマンやりたくなりましたね。

でも私のように他に職業ある人や、何より50歳以上の人は

絶対ダメなようですね。

 

本気でワークマンを考え出した方のためにもっと詳しく見てみましょう。

まず必要資金です。

 

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昨日ご紹介した契約Bというのは初めての契約の場合には対象外と

なるようです。(多分社内独立制度のようなものでしょうか。)

 

Fc6

 

とりあえず300万円と他に100万円くらいは必要のようです。

「400万円か・・・」

そういう方のために、銀行も紹介してくれるし、

何より40歳未満の方には支援制度もあるようです。

やる気のある人には応援してくれるのでしょう。

要するにお金はなくても何とかなりそうです。

では

 

「FCやって、いったいどれくらい儲かるのだろう?」

 

それ一番知りたいところですよね。

 

Fc7

 

月の売上が1150万円の場合が出ていました。

 

まず1150万円という数字がピンとこないですか。

月の売上が1150万円というと一日の売上(日販)で40万円弱

ですよね。ワークマン全体で一日の標準的な店で145人が来客数らしいので

売上客単価で2700円くらい。そんなものでしょう。

 

私もコンビニの顧問やったことがあるので分かりますが、

コンビニと比較してみましょうか。

コンビニは1日1000人は最低ひっきりなしに訪れますからね。

客単価数百円ですから手間がかかるのです。

コンビニは一日の平均日販は50万円〜80万円くらい。

でも日販70万円は最低。月商で2000万円くらいないと

あまり儲かりません。しかも24時間営業だし・・・。

 

今やワークマンは大人気ですし、日販40万円くらいは軽くいきそうですね。

コンビニと違って競合店がないのが最大の強みですから。

 

 

 

まず1150万円の粗利36%のうち40%はもらえます。

そうすると粗利414万円のうち40%で165万5000円。

 

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こんなに全部もらえればうれしいのですけど、ここから経費が

差し引かれるのですね。

ざっと80万円。そのうち人件費の40万2500円がデカイですね。

若い夫婦が条件というのがここで良くわかりますね。

二人でアルバイト使わずにガムシャラ働けばもっと圧縮できそうです。

結局80万円弱の収入。

 

どうでしょうか。こんなにもらえたら嬉しいですね。

 

さあ!もう決めましたね。

辞表書いてお盆明けに提出しますか・・・。





その11 やはりFCは儲かるのか? 


月に1,150万円も売れた場合のケースですね。

でも小さく「当試算は参考例であり売上や収入を保証するものでは

ありません。」

と書いてありますね。

 

よくある注書きです。やはり騙されてはいけませんね。

月に1000万円も売れなかった場合はどうなるのでしょう?

 

Fc9

 

親切にシュミレーションが載っています。

売上が800万円から倍の1600万円になった想定です。

 

月に1,600万円も売ったらすごいですね。

122万円も収入がありますね。

もう脱サラどころか、今の商売替えしてでもやりたくなる人が

いるのではないでしょうか。

このコロナ禍で月に100万円どころか

「赤字が100万円・・・」

という人も日本全国に多いのですからね。給付金もらったら申し込みませんか?

 

疑い深い私は、30分も「FCの説明動画」を見てしまいました。

この動画は誰でも見れるのですからいいでしょう。

 

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ここでこっそり、そのシュミレーションの根拠を公開してしまいます。

粗利の40%を間違いなくもらえそうですし、

何だか分からないですが、定額の経費29万円はかかるのですね。

 

わざわざ目立つように、全国平均で90万円くらいと書いてありますね。

人件費は何となく売上の3%くらいを想定しているようですが、

若い夫婦で馬車馬のごとく働けばきっともっと圧縮できるでしょう。

ということは100万円くらい稼げそうです。

 

 

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あと報奨金制度というのがあり、さらに年間100万円程度もらえるみたいです。

 

これはすごういですね。もうすぐにでも契約したくなりましたね。

 コロナ禍で苦しんでいる方がこれを読んだらすぐにでも「商売替え」したくなるでしょう。

 

でももう一度アップします。

 

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年齢50歳は絶対に不可能みたいですね。

「奥さんが40代だけど・・・」

はやはりだめです。

 

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それと法人契約はダメです。

副業に厳しいので、ほかの事業をやっている方が、

「別会社作ってやりたいのだけど・・・」

もダメなのですね。

同様に複数店舗もダメです。

 

しかし、ここで税理士らしい突込み。

「個人事業主というころで社会保険は加入できない・・・」

「売上1000万円超えたら課税事業者で消費税・・・」

 

いろいろ気が付くことあるのですけど、方針として

「はじめての独立を支援したい」

というのが根本なのですね・・・。

 

どうでしょうか?

やる気のある若い30代のご夫婦なら・・・。

 

私もこのお話を30年前に知っていたら違う人生が

あったかもしれませんね。

 私なら脱サラし税理士目指しながらワークマン。

「副業は禁止ですけど、夜勉強するのは勝手でしょう。」

ワークマンで全国トップを取ってから税理士開業・・・。

  

これから税理士開業するには、いろいろ経験が必要ですからね・・・。





その12 データからワークマンの秘密を探る 



あんまりワークマンのFC制度をお勧めしていると、

「このブログはワークマンのヤラセでは・・・」

とそろそろ思われてきそうですね。

 

この本の内容で触れていなかったことで、「アンバサダー・マーケティング」

というのがあるのですね。

「発信力の高いYouTuberなどと提携して販促する新しいマーケティング」

ということなのですが、そのこと自体勉強になりましたが

私は当たり前ですが、アンバサダーではありません。

ただの税理士ブロガーです。

人のために書くつもりもないし、今まで本音を書くことを貫いてきましたから。

 

ではワークマンの「データ経営」に対して、私も一応会計税務の

専門家ですから、客観的に「データ分析」してみましょう。

「データでやられたら データでやり返せ!」ですね・・・!?

 

誰でも見れるEDINETからワークマンの秘密を探りましょう。

 

2-pl-r23

 

2019年3月期と2020年3月期の損益計算書の一部です。

営業利益までですが、営業外損益や特別損益はほとんどないに

等しいので、このまま税引前利益になるのも驚きます。

因みにワークマンは実質無借金なので、ほとんど支払金利はありません。

実質無借金といのは長年わずかの短期借入金があるのみで

単にお付き合いで借りているだけだと思います。

 

 

まずこの損益計算書なのですが、一言でいうと

「実にきれい」です。

まさにこの決算書こそ、ご紹介した「リーン経営」そのものなのですね。

実に「無駄がそぎ落とされてキレイ」なのです。

私も税理士を20年以上やっていて毎日決算書見ていますが

こんな決算書見たことありません。

 

単位が(千円)ですからピンときませんか?

売上923億円の会社の決算書なんてそうそう見ないでしょう。

1220億円のFCチェーンですからね。

例えば家賃が12億9862万円しか払っていませんね。売上の1%ほどです。

驚きましたが売上の3%どころではないですね。

給料も17億2297万円だけです。従業員305人で1220億円の

FCチェーンを回しているのです。

 

まだ分かりにくいですか?

 

中小企業と比較するには(千円)無視したら分かるでしょうか?

つまり会社規模が1000倍と考えたら、単位変えたらいいのですね。

 

例えば交際費は2703万円払っていますね。

 

売上9230万円の会社で交際費は2万7032円しか使っていないと

考えたら分かりやすいでしょう。

それでも1917万円稼いでいる会社なんてありますか?

 

 そうやって単位取ってみると驚くのではないでしょうか。

172万円の給料で・・。

しかも役員報酬わずか10万円です。

 

コロナ禍でも全く影響がなかった理由が分かってきましたか?

 

でもどうしてこんな収益性の高い会社が出来上がったと思いますか?

でも私自身分かってきたことですが、この会社の秘密は「FC制度」です。

このFC制度があるから、この効率経営ができるのだと

 

確信しました・・・・。







その13 FC制度がそのからくり 

 

Photo_20200817112901

(単位:千円)

では「データ経営」の神髄をお見せしましょう。

驚きます。

 

 

表はワークマンの過去5年間の売上高と売上原価、営業総利益ですね。

EDINETから数字拾ってみました。

しつこく言いますが、誰でもEDINETで見られるものです。こちら

上場公開企業というのはすべて正しく開示しないといけませんからね。

ワークマンがいかに高収益なのかがよく分かります。

5年間で営業総収入が495億円から923億円に86%増。

営業総利益が171億円から倍の343億円にもなっていますね。

 

オレンジの部分が収入です。収入は2本立てです。

本来の物販売上としての売上高と加盟店からの収入です。

加盟店からの収入がいわゆる「ロイヤリティー収入」と言われるものですね。

「その他の営業収入」というのがよく分かりませんが、

これはあとで検証します。

 

見るとこの「ロイヤリティー収入」の比率が高いことがよく分かりますね。

ロイヤリティーとはFCが本部に支払う「のれん代」ですね。

 

本題に戻りますが、「ワークマンのFCは儲かるのか?」

ということを考えながらみてください。

 

しかしもっと驚くのは、原価率です。

営業総収入を100として原価率を考えてみました。

65%から最近では62%まで落ちていますね。

 

それでもこれだけの比率は高いです。

前回お見せしたように、販売員の人件費はFC持ちですから

ワークマン本体の販売員の人件費負担はないのです。

これこそがワークマン高収益の秘密ですね。

 

23  

 

EDINETには売上の詳細のデータが出ています。

令和2年3月期の数字でもう一度見てみましょう。

 

加盟店からの「ロイヤリティー収入」の比率が25.8%にもなります。

またよく見ると「加盟店向け商品供給売上高」は597億円あることになっています。

 

12-3-r23

 

 

別な表を見ます。

ワークマン単体では923億円の売上でしたが、チェーン全体の売上です。

1220億円もの売上があるのです。

チェーン全体つまり、ワークマン各店舗のレジに入金される合計額が

1220億円ということになりますね。

そこから各FCは、ロイヤリティーを本部に対して支払うことになります。

 

では、ワークマンの加盟店から本部へ支払うロイヤリティーを計算してみましょうか。

ただ、1220億円のうち直営店の売上高が87億円あるので、

FCの総売上を1133億円で計算してみます。

 

1133億円の36%が想定粗利でしたね。

1133億円×36%=407.8億円

このうち4割がFCに、本部には6割でしたね。

407.8億円×60%=244.6億円

決算上238億円となっていますが、

ほぼ想定通りとなりました。

ということは、やはりFCは本部へ238億円も支払っているのです。

 

こんなに支払って、本題の「FC自体は儲かっているのでしょうか?」・・・・




その14 ブレない経営 


ではもう少しDATAを見てみましょうか。

Fc283

Fcr23

 

有価証券報告書より

FCの売上高と売り場面積の表です。

これにより、1uあたりの売上高が分かりますね。

 

5年前の平成28年3月期で1uあたり売上高が

34万5000円だったのが、この5年間で50万円へと

単純に45%増となっていますね。

各FC店舗の儲けは売上に比例しますから、この5年間で45%増えていると

想像はできますね。

 

「FCが儲かっているかどうか」については

やはり勝手な想像では書けませんから

これくらいにしておきましょう。

 

有価証券報告書をあれこれ眺めていたら

ワークマンの本当の姿が分かてきました。

一言でいうと「ブレない経営」ですね。

 

また数字で検証しましょうか。

 

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11-h283-2

 

5年前の店舗数です。

766店舗です。

11-r23-1

11-r23-2

令和2年現在の店舗数

868店舗なのです。

5年間でわずか100店舗しか増えていないのですね。

これだけ話題になっていて急成長していても

1年で20店舗程度しか出店していないのです。

ここですぐ思い出しますね。

あの「いきなりステーキ」ですね。

ブームに乗っかってアメリカ進出したり、

1年間で200店舗も出店して大失敗してしまいましたね。

 

ワークマンの強みが分かっているから、ターゲットを見極めているからなのです。

数字でもう一度検証します。

 

12-3-h283

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5年前と現在のチェーン全体の商品構成です。

ワークマン本来の「作業服屋」としての

ワーキングウエア、履物、作業用品の比率は約80%です。

確かに独自PBでカジュアルウエアの比率は少し増えましたが、

「職人をターゲット」

として本質的な売り方はまったく変えていないのですね。

つまり、5年前と今とはほとんど変わらないのです。

これも正直驚きました。

 

「融資いくらでもしますので、人気PBブランドを若者に売るために

銀座や原宿に出店しましょう!」

 

とメインバンクがいくら言ってきても耳を貸さなかったのでしょう。

 

これだけ高収益の優良企業だったら、半沢直樹風に言うと

メインバンクの東京中央銀行の大和田常務から

「2000店舗達成のためのマル秘プラン」

 

「頭取案件として500億円の追加融資」

もしくは、子会社の東京セントラル證券から

「500億円の社債発行」

のベストレート提案が当然あったはずですからね・・・・。




その15 リーン経営の強み 


すいません。調子に乗ってワークマンについてだいぶ書きましたね。

ワークマンについて日本で一詳しい税理士になりましたか!?

でも「吉田はワークマンのアンバサダー『やらせブロガー』では?」

と本当に疑われても困るので、そろそろまとめましょうか。

 

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52_20200819101101

 

ワークマンの「ブレない経営」を驚くべきDATAで見てみましょう。

コロナ禍で日本中が「スティ・ホーム」していた今年の5月。

ワークマンの5月の月次発表が、なんと翌日の6月1日にされていました。

 

これこそ、まさに「データ経営」ですね。

5月の営業数値を翌日に発表できているというのは、

中小企業でも見習うべきことですね。

5月は前年同月比22%増です。

臨時休業を一部店舗で実施しながらこの数字です。

 

一般家庭では「スティ・ホーム」でも職人さんは働いていますからね。

しかも、そんな緊急事態時でも、山口県下関に新店舗を出店しています。

「職人さんをターゲットにしている」ということはそういうことなのですね。

 

ではその「いかにブレていないか」を有価証券報告書で

見つけました。

 

141-r23 

(中略)

142-r23

 

今年度(2020年4月〜2021年3月まで)の出店計画です。

実は39店舗出店計画がされてますが、

(総投資額23億8502万円・増加予定売り場面積1万2006u)

全部はアップできないので今年6月完了予定までです。

 

見て分りますね。

一店舗当たりの投資額が、平均で6000万円。売り場面積300u

ですね。

「売り場100坪。駐車場10台」のワークマンの「基本出店計画」通りですね。

 

職人さんをターゲットとした「ブレない」出店計画だからなのですね。

 

メインバンクの「東京中央銀行」がいくら言っても

銀座や原宿には出店しない理由がここにありますね。

調子に乗って銀座や原宿に出店していたら、

このコロナ禍で大変なことになっていたでしょう。

 

総投資額23億円程度です。現在ワークマンはBS上、

450億円ものキャッシュがありますからね。

メインバンクの「大和田常務」からいくら言われても

借りる必要もないし、頭取から頼まれても社債発行しなくてよいのです。

 

何よりも「リーン経営」

(ムリ・ムダをなくし、最小限の経営資源で最大限の『顧客価値』を

提供することを目的とする経営)

ですから、

「お付き合いで借りて、無駄な金利を払うことは許されない」のでしたね。

「投資額を極力抑え、効率よくFC展開」しています。

家賃を極力抑え、FCに家賃を負担させていないのも驚きですね。

ここに見習うべき経営姿勢があるのではないでしょうか。

 

どうでしょうか?

ワークマンを通じてコロナ後の中小企業の在り方が見えてきたと

思いませんか?

 

(やる気わくわく!ワークマン!!シリーズ おしまい)















 








 

 

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