吉田信康税理士事務所

その1　２度目のローソンシリーズ

年初から申し上げている「常識を破る非常識シリーズ」第２弾！！

このブログを始めてから５年近く経ちますが、
このローソンも３年ほど前に「砂漠で梨を作る」で
取り上げましたね。こちら

あれからずっとローソンに注目していました。
毎日のように実はローソンに通ってもいます。

「ローソンの改革がどう実行されるのか」

本当に注目していたのですね。
ですので、その結果報告みたいな本です。
長くブログやっていると、これだから面白いですね。

あの「砂漠で梨」の本から感じていたことなのですが、
新浪社長は「打ち上げ花火」がお好きな方のようです。
日本郵政、マツモトキヨシ、ショップ９９との提携など
次々に派手な戦略を繰り広げてきましたね。

この「個を動かす」の冒頭にもそれが書いてあって、
「メディアを使わせていただいたところがある・・・・」

そうなのですね。
新浪社長のイメージとは
実にうまくメディアを使う戦術家です。
「精悍な顔つきの」「若手」「スポーツマン」
「新世代のオピニオンリーダー」・・・
いろいろ良く言われ続けていました。

２００２年に若干４２歳でローソンのかじ取りを任されて、
早くも１０年です。
１９５９年生まれですので、私と同年代。

オーナー社長ではないということに特徴がありますね。
これは、上場企業の社長で創業者ではないというのが
面白い所ですが、これは最後に詳しく紹介されていました。
そういう方で１０年も社長が続いたのは、
ローソンの新浪社長と、スクウェア・エニックスの和田社長、
任天堂の岩田社長くらいらしいです。

実は和田社長は野村証券からスクウェア・エニックスに
移って社長になったのですね。
彼の新浪社長談は面白かったですね。
誰にも言っていないことを書きますが、
実は和田社長は野村証券で私と同期だったのですね。

同期としてこの１０年、この１０年はリーマンショックあり、
東北大震災ありと、まさにいろいろあった１０年でしたが
でもこんなにも努力もされ、また進歩された方がいたとは・・・・。
「私ももっと頑張らねば・・・。」
これがこの本の率直な読後感です。

そんな観点から、ローソンの「新世代のオピニオンリーダー」を
また取り上げたいと思います・・・。

その2　セブンイレブンと違った戦略

３年ほど前に取り上げた「砂漠で梨を作る」という題名の意味を
お分かりになりますか？

コンビニ業界というのは、「セブンイレブン」という「最強王国」
がありますね。
現在のセブンイレブンの鈴木会長が１９７０年代に米国から
コンビニという新しい業態を「輸入」し、
日本独自のコンビニを作り上げてきたからこそ、
圧倒的なシェアなのですね。

新規参入する会社にとっては、セブンイレブンという「王国」と、
まさに「砂漠」の中で、つまり圧倒的に不利な状況下で
戦わなくてはならなかったのですね。
しかも、それまでのローソンの経営陣はコンビニのノウハウが
ないからこそこの「王国のまね」をしてきたのですね。

就任当初、新浪社長は
「セブンにできてなぜウチにできないんだ！」
とよく部下にハッパをかけていたそうです。
小売業が初めての「新米社長」としては仕方がなかったのでしょうね。

でもこれはまさに、「砂漠で水を撒く」ようなお話だったのです。
当然ですが、常勝軍団のテリトリーで勝てる訳ない。
社員もそんな負け犬根性がしみ込んでいたのでしょうね。

ですので、題名にあるように
セブンイレブンの真似をやめ、新たな市場開拓として
「梨を作ろう」としたのです。
どうやってやるかというと、三年まえに流行ったドラッガーの言葉、
「イノベーション」です。

でもこの本を読んで感動しました。
さすが新浪社長です。
いつのまにか、この砂漠の中で、
「新しい土壌を開拓し、品種改良を重ね新しい種をまいて」
きたと思うのです。

この本を読んでうれしくなってしまいました。
どうしてそうなのか、もう少し解説してみましょう。

コンビニという業界は申し上げた通り、セブンイレブンの鈴木会長が
作り上げたものです。
ですから、当然セブンイレブンの中では「カリスマ」のはずですね。
言い方悪いですが、セブンイレブン王国の中にあっては
「絶対服従の王様」だと思うのです。

事実この本の中で紹介されていましたが、
毎週火曜日に本部で全国のＯＦＣ（店舗経営相談員）の１５００人全員が
集まって、必ずこの鈴木会長の講和を聞かされていたというのです。

この「鈴木イズム」の徹底こそが、セブンイレブンの「徹底力」なんだそうです。
セブンイレブンが本部主導で動いているのも想像つきますね。
セブンイレブンの前を通ると思いますよね。
「おにぎりフェアー」とか「肉まんフェアー」の看板。
号令一下で、日本全国のセブンイレブンが徹底して同じ戦略を
取っているのです。逆にそれしかできないのです。

それを新浪社長は「個を動かすことで」、
セブンに漫然と立ち向かっていたのです・・・。

その3　中央集権経営と戦う

ローソンを取り上げだしたら、新聞報道の通り
「ローソンの賃上げ発表」、「ローソンの年初来高値更新！」
ドンぴしゃのタイミングでしたね・・・・。

ところで、昨日申し上げた「絶対的なカリスマ経営者」は
日本に多いですね。
セブンイレブンの鈴木会長だけではなく、ソフトバンクの孫社長、
ユニクロの社長などなど・・・。
そういえばローソンのかつての親会社であったダイエーの中内社長も
そうでした。
強烈な経営者によって企業をけん引する「中央集権」的経営。

これに対して、この本は「個を生かす」つまり、
「分権経営」にスポットを当てています。
新浪社長は、セブンの「中央集権」に対抗してか
徹底して、この「分権経営」を推し進めるのですね。
セブンのように、コンビニ本部がすべてを指示、命令するのではなく、
具体的には、支社制、支店制、さらにはＳＶ制と
「現場により任せる」経営手法を取ってきたのです。

ここは重要なことろです。
現場に任せるお話はあとで詳しくご説明しますが、
なぜそうしてきたかを考えながら読むと、非常に面白いところなのです。

セブンやユニクロなどカリスマ経営者は、特に景気の良い時など
強烈なパワーを生みます。
でもダイエーの中内氏のように、経営者としての判断能力が衰えたり
間違ってしまったらどうなるのか・・・。
まさにそんなリスクもあるということなのですね。
まさにローソンの社員はそんな「老経営者」に翻弄された
いわば「被害者」だからなのですね。

ローソンが上場することが決定されたのは１９９７年。
当時傾きだしたダイエーがその持ち株を放出することによって、
ダイエーを救済しようとしていました。
中内社長が一身苦労して築き上げた「ダイエー王国」が
もうその当時、実は崩壊しつつあったのですね。

上場直前、「見せかけの出店」を加速します。
株価をいかに引き上げるか必死だったのでしょう。
「ダイエーの余剰人員の受け皿」だったとも書いてありましたから。
しかし、意図とは逆に、２０００年上場しても株価は大暴落です。
なぜ暴落したかは読んでいただきたいところですが、
これでダイエー王国は完全に崩壊します。

その当時は、結局ローソンの店長も元ダイエーの事務員だった・・・
ということも多かったのでしょう。
失礼ながら、この「負け犬根性」をもった店長の教育に
新浪社長は苦労します。
それで結果取った経営政策が「分権経営」。
中内社長のような「中央集権」の経営手法なんかしたって
絶対言うこと聞く訳ないですから。

ところで、ローソンの副社長は玉塚元一氏。
この方ご存知ですか？
ユニクロの元社長。あのカリスマ柳井社長から首を切られた方です。こちら
慶応大学の後輩でラグビー部。

二人でタッグを組んで「カリスマ経営者」による「中央集権経営」と
戦っているのです。
こんなこと気づく人は少ないでしょう。
ここは妙に面白い所なのです・・・。

その4　ロイヤリティ・チャージ率のわな

「ローソン対セブンイレブン」
これは日本経済の先行きを占う名勝負ですね。

これ読んでコンビニ経営者になろうと思う人が出てくるのを
期待したいくらいですね。
面白い指標が出ていましたので掲載します。

コンビニ経営の裏側です。
「ロイヤリティ・チャージ率」というものです。
こういう数値って、非常に大事なのですね。

これからコンビニを開店したいと思う方は
ぜひじっくりとお考えください。

コンビニの経営者は、ローソンなりセブンイレブンに対して
「ロイヤリティ」を支払い続けなければならないのですね。
日本語で言えば、「のれん代」、「ミカジメ料」！？
実は、これが大変なのです。

では具体的に説明しましょう。

セブンイレブンの経営者は、セブンイレブン本部から
弁当を２００円で仕入れてお客さんに３００円で販売したとします。
３００円－２００円で１００円の儲けですね。
でもそこから、このロイヤリティがシッカリ取られるのです。
セブンイレブンはＡタイプだと４３％も取られます。
１００円から４３円も取られて、５７円しか残りません。
そこから人件費・水道光熱費などの諸経費を支払わなければ
ならないのですね。

契約のタイプによって、５６％から７６％も取られるのだそうです。
これはこれで大変なのでしょうね。

かつて「コンビニ残酷物語」という言葉を聞いたことがありませんか。
売上の伸びないコンビニ経営者が
毎日毎日売れ残った弁当を食べ続ける・・・・。
赤字でも取られるこの「ロイヤリチィ」。本当に大変ですね。

これに対して、当初ローソンは違いました。
旧制度というのですから、今は違うのでしょう。
Ｂタイプでは３４％です。
セブンイレブンに対して１１％も多く還元してくれるのです。
これなら開業しやすかったのですね。

しかも、かつては本部が土地や建物の準備をしてくれる
ＣタイプとＧタイプ（ただし保証金が必要）なら
５０％と４５％になり、粗利の半分が残れば
開業資金がなくても開店しやすかったのですね。
事実、多くのダイエー社員が開店したそうです。

でもこれはこれで失敗だったのでしょう。
申し訳ないですが「質の悪い」コンビニ経営者が
量産された・・・。
ローソン本部としても大量の不採算店舗を抱えた・・・。

「ローソンの負の遺産」です。

それをこの新浪社長はバッタバッタと切っていきます。
２００３年２月末まで意欲のない加盟店を４００店閉鎖させています。

見事ですね・・・。

その5　　ミステリーショッパー制度を導入

直営店含め400店舗も閉鎖させた新浪社長は
次にどうしたでしょうか？

これは参考になりますね。
首になった店長を「覆面調査員」として活用したのです。
社内的には「ミステリーショッパー」（MS）と呼ばれる制度です。
これは年二回、すべての店舗に「覆面調査官」が
抜き打ち検査する制度なのです。

でも当初この導入には社内で大反対があったそうです。
それまでのローソンの「オーナー」は
本部にとっては「お客様」という発想があったからです。

でも冷静に考えたら、それは変ですよね。
コンビニの「お客様」は購買者であることは
間違いないですから。
その根本の発想から変えていくために、この制度を導入したのです。

店の内外の清掃や品ぞろえをチェックするのは当然のことながら、
飲料を買い求める学生のふりをする、
タクシー運転手がトイレを借りに訪れたように装い、
両替を頼んだり、
会員カードを出し忘れたフリをしたり・・・

まさに「覆面」ですね。
その結果をもとに各店舗をランク付けしてしまいます。
ランクが下のお店なら、契約更新時に更改されないことさえ・・・。

これは厳しいですね。
何割かこれで閉店を余儀なくされたららしいのですが、
各店舗の店長にとっては死活問題ですからね。
これはよけいに必至なってやらざるを得ない・・・。

本当にこの「ミステリーショッパー」（MS）とは
実に面白い制度だと思いませんか。

コンビニの接客が良くなるのは当然ですけど、
リストラされそうな余剰人員の活用策でもあった訳で、
実際誰よりも業界に詳しい「元店長」がチェックしたら
よく分かりますよね。
さらに、
「自分が何が悪かったか・・・」まできっと気が付くのでしょうね。
「今度自分が店を持ったら・・・」
そこまで思うのではないでしょうか。

一石三鳥くらいの作戦ですね。

現在ではこの「ミステリーショッパー」（MS）に
年間30億円ものコストかけているそうです。

中小の飲食店ではこんなに予算なんかかけられないですね。
でも何とか真似してほしいものです。

どこの飲食店でもありますよね。
きたないトイレに横柄な店員、愛想の悪い主人・・・・。

その6　マネジメント・オーナー制度

どうしてもご紹介したい実話があります。
これを読むと誰でもコンビニを始めたくなります・・・・。

井上充生氏３５歳。
ローソンのオーナーです。

２０００年に専修大学を卒業後、すぐにローソンを開店します。
開業資金はどうしたかというと、
本部が土地と建物を負担するタイプの契約にしたことで、
学生時代にアルバイトでためたわずかのお金で
開業することができたのです。
努力の結果、すぐに２店目まで持つことができました。

でも当時はコンビニのオーナーはせいぜい２店舗まで
だったそうです。

２００２年に新浪社長が登場すると、
前述の「ミステリーショッパー」（MS）制度が導入されます。
これを彼は逆手に取ったのですね。
お店の評価を上げることに注力したのです。
本部の評価が高まったおかげで、ナチュラルローソンの実験店舗を
任されます。これで４店目までに。

ここで新浪社長はものすごい制度を導入します。
マネジメント・オーナー（ＭＯ）制度を作ったのです。
これは、井上氏のようにやる気のあり、能力の高いオーナーに
本部機能を与えるの制度なのです。
いままでの中央集権のコンビニ（まさにセブンイレブン）とは
まったく逆転の発想です。

簡単にいえば
「ＦＣ本部が『運営』という機能をすべて加盟店にアウトソーシング
してしまう仕組み」
なのです。

この制度を使って井上氏がＭＯになったのが２００９年。
その当時彼は４店舗を運営していました。
約３年後の今はどうなったか？

驚きです。
この本を読んで一番びっくりしました・・・。

現在は２２店舗！！
年商４０億円。経常利益２０００万～３０００万円を
叩き出しているそうです。

さらに彼はこういっています。

「現在の仕組みの延長線上で５０店舗はいけると思っています。
５０店舗になれば年商１００億円くらいの規模になるでしょう。
ウチで働く社員たちが週休二日をキチンと取れて
年収６００万円にはしたい・・・。」

すばらしいと思いませんか。
儲からない、つまらない仕事なんかしてないで、（失礼！）
今すぐコンビニを始めたくなりませんか・・・。

その7　ローソンが革命を起こす

新浪社長はコンビニ・ビジネスを変えようとしているのが
お分かりになりますか？

今までコンビニというのは、夫婦二人でやっているような
いわゆる「パパママ・ストア」が主流だったのです。
そのオーナーの待遇や考え方だけでなく、
それに従事している方々の地位までを高めようとしているのですね。
例えば、店長の平均年収４００万円を６００万までに・・・。

そのためには、能力の高いオーナーには
ご紹介したマネジメント・オーナー（ＭＯ）制度で
１０店舗くらい経営してもらう。
そうすれば年商２０億円の立派な企業になります。

地域に１０店舗を持つとどうなるでしょうか？
まさに地域の「主」となるのです。
本部主導で動くのではなく、地域主導で考えることができます。
これこそが、新浪社長の考える「分権経営」なのでしょう。

確かに誰でもＭＯになれるとは思いません。
前述の井上氏のように、誰でも２０店舗も経営できないでしょう。
でも志の高いコンビニ経営者がもっと出てくれば
間違いなく、この業界は変わっていくと思うのです。

セブンイレブンの目指す方向とはまったく違っているのが
非常に興味ありますね。
コンビニナンバーワン企業のセブンの強みは
何だか分かりますか？
有名な「ＰＯＳシステム」です。
コンビニで購入すると必ず、「バーコード」で集計しますね。
まさにアレです。
これまで３０年間で５回も巨額な投資をして開発してきたそうです。
まさに「ＰＯＳ神話」の上に立脚しているのがセブンなのですね。
その膨大なデータ処理によって、本部からの指令に基づいて
全国の各店舗が「号令一下」販売しているのです。
まさに、これこそが中央集権システム。

これに対して、ローソンは各店に権限を与えるように
改革していっています。

ここでこの本を読みながら、前にご紹介した「未来工業」を
思い出しました。こちら
未来工業の社長は

「戦略は会社が考え、戦術は社員が考える」

そういったやり方で伸びている会社です。
まさに、あの「踊る大捜査線」ではないですが

「事件は会議室で起きているんじゃない、現場で起きている！」
ですからね。

本部主導で、つまり「中央集権的経営」より
現場主導で、つまり「分権経営」の方がすぐれていると
未来工業を知ってから、考えるようになりました。

ローソンがまさに革命を起こしているというのは
言い過ぎでしょうか・・・。

その8　未来型経営手法

「ローソン対セブンイレブン」のお話は、
まだまだ書きたいことがたくさんあるのですが、
そろそろ「東京マラソン」も近くなってきたことで？
最後にしましょう。

セブンイレブンのＰＯＳシステムのお話が出たついでに
「ナナコカード」について触れてみましょう。
このカード持っていますか？
要するに「お財布代わりのカード」ということだけですよね。
実は何の情報もあのカードにはありません。

それに対して、ローソンの「ＰＯＮＴＡカード」はどうでしょうか？
実は、ＰＯＮＴＡに加入するために、
「性別、生年月日、住所、結婚しているかどうか、サラリーマンか学生か」
などの個人情報を入力する必要があります。

どうやらこの情報をもとに、ローソンの商品の購買動向を
詳細に分析しているようです。

セブンのＰＯＳシステムが、「過去の購買動向」を分析するのに対して
ローソンは「将来の購買動向」を調査するためのカードなのですね。
もっと具体的にいうと、
ＰＯＳシステムでは商品ごとのリピーターが
どれくらいいるのかはまったく分からないのに対して、
ローソンはリピーターをその属性から購買動向を
詳細に分析できるのですね。
冷静に考えると、実にすばらしいシステムなのです。

ですから、ローソンは地域性を加味してさらに
詳細な需要予測さえできている・・・・。
これは「地方分権経営」を支える素晴らしいシステムです。